Não faz tanto tempo assim, as máquinas de Linha Amarela eram fornecidas por poucas marcas ao mercado da construção e da mineração, sendo bem-conhecidas por todos no setor. Durante muitos anos, esse negócio sempre apresentou altos e baixos, conforme o nível de investimentos em infraestrutura do país, mas quase sempre com boas margens e bons retornos para distribuidores e oficinas.

Em geral, o modelo de negócio consistia em esforços para aumentar a população de máquinas em atividade, de modo que a demanda de serviços e peças formasse receita suficiente para manter a casa. A chamada “taxa de absorção” de 100% era a meta operacional mais significava, visando que todas as despesas da empresa fossem cobertas pela receita obtida em peças e serviços.

Em tal contexto, a fidelidade à marca era uma condição básica do modelo – e não se imaginava qualquer caminho alternativo para a representação das grandes marcas. Na outra ponta, os fabricantes desenvolviam portfólios amplos de produtos, buscando acessar o máximo possível de oportunidades no mercado. Os produtos de nicho, com volume limitado e ticket médio baixo, eram considerados complementares e podiam coexistir na mesma empresa, desde que não competissem com o portfólio da marca principal.

Mas tudo isso mudou na passagem para o século XXI. Há cerca de 25 anos, os produtos chineses de baixo custo começaram a chegar, fazendo a festa do comércio que ainda não tinha acesso às grandes marcas. Foram poucas as exceções que permitiram aos distribuidores tradicionais participar da “festa chinesa”. Ao longo do último quarto de século, as marcas chinesas cresceram, melhoraram e aprenderam sobre o mercado, impondo inquietações reais às grandes fabricantes.

Ainda com grande resistência das marcas tradicionais, esse movimento inesperado tem provocado algumas mudanças importantes no setor. A separação das marcas SDLG e Volvo, por exemplo, está estruturando a primeira experiência multimarca relevante para os distribuidores. Nos próximos anos, acompanhar as estratégias e ações de marketing dessas marcas e dealers oferecerá um interessante exercício de observação.

Afinal, o cenário atual cria expectativas se os “ovos de ouro da multimarca” vingarão, ou mesmo se a complexidade do “dual branding” será capaz de vencer a disciplina estratégica necessária aos negócios no segmento. Algumas questões já estão no ar, especialmente sobre a possibilidade de o cliente ficar confuso na hora da escolha ou, caso seja exitosa, essa experiência levar à irrupção de uma nova visão de negócios.

Particularmente, recomendo observar atentamente a competência de elaboração envolvida e, ainda mais, a habilidade de execução necessária para esse malabarismo estratégico. No mínimo, será uma experiência estimulante de aprendizado.

*Yoshio Kawakami é consultor da Raiz Consultoria e diretor técnico da Sobratema