Formado em administração e pós-graduado em gestão empresarial pela Faculdade de Administração Três de Maio/UFRGS (RS), o atual diretor de operações de peças de reposição para a América do Sul, Ilson Eckert, está na John Deere desde 2006.

Neste período, o executivo já atuou em diversas gerências da companhia, como vendas, marketing e suporte ao produto para 18 países da América do Sul e Caribe (2006/2007), planejamento e execução da estratégia em AMS (Divisão de Agricultura de Precisão) para a América do Sul (2008/2012) e planejamento para a divisão agrícola e turf para a América Latina (2012).

Em 2013, Eckert assumiu a atual diretoria, posição na qual lidera um setor que vem crescendo em importância no segmento de máquinas e equipamentos no mundo todo. No agronegócio, por exemplo, as janelas cada vez mais curtas entre o fim da colheita de uma safra e o início do plantio de outra passaram a exigir maior agilidade das empresas.

Assim como na construção, em que as horas paradas representam prejuízo certo para as construtoras. “Precisamos focar muito no pós-venda, a fim de contribuir para que as máquinas estejam disponíveis para o trabalho rapidamente”, diz Eckert. Acompanhe.

Porque a John Deere expandiu seu centro de distribuição?

Para resolver a situação atual, mais o crescimento futuro, tínhamos de expandir, não tínhamos alternativa. A nossa divisão agrícola é antiga. Mas, nesse meio tempo, veio a linha Construction, que já importava produtos desde 2013 e, em fevereiro do ano passado, abriu duas fábricas no país. E claro que, junto aos produtos, vieram as peças. Então, estamos indo junto com a divisão de construção. Além disso, trouxemos a linha florestal de Barueri (SP). Por isso, a primeira decisão foi expandir aqui. Poderíamos ter feito outro armazém em qualquer outro lugar, mas nosso conceito foi o seguinte: centralizar a distribuição com boa logística, porque as distâncias no Brasil são continentais. Então, foi muito mais uma centralização. Tem de estar bem sintonizado com isso.

E que vantagens isso traz?

Simplifica as conversas. O cliente fala com o concessionário, que fala conosco... E deve haver uns 300 fornecedores da John Deere no Brasil. Imagine isso sem centralização, quantos problemas de gestão acontecem! Centralização da capacidade, aliada com logística, é um diferencial.

Qual foi a estratégia em relação à logística?

Temos um índice para peças importadas e locais. Ou seja, recebemos muitas peças de fornecedores. Nesse sentido, a questão internacional tem aspectos que fogem do controle, com exigências adicionais. Por isso, é preciso planejamento. No aspecto doméstico, recebemos caminhões diariamente, que passam pela base de fornecedores e trazem as peças para cá. Assim como todo dia recebemos contêineres importados, que vêm de Santos para cá, e todo dia chegam despachos aéreos de Guarulhos ou Viracopos, que também vêm para cá. Então, tem de tudo, todos os dias.

Qual é o maior desafio do setor de peças?

Eu diria que nosso maior desafio é o tempo de resposta quando não temos a peça. Ninguém no mundo tem 100% das peças. [É inviável] Ter em estoque as 4 mil peças de um trator, por exemplo, sendo que só 5% exigem manutenção. Aqui, atendemos mais pedidos de máquina parada, com todo mundo correndo atrás da peça. Se a concessionária não tem a peça, nós pedimos para a fábrica ou para o fornecedor. Fazemos a regressão. Então, esse é o desafio, achar a peça o mais rápido possível, para que a máquina fique menos tempo parada no campo.

Como a infraestrutura afeta o negócio?

Desde fevereiro de 2015, temos um voo dos EUA que desce em Viracopos. Nosso main hub é em Maryland, nos EUA. Antes, o tempo médio de importação era de 15 dias, mas hoje é de quatro a cinco dias. Então, na parte de importação, está bem. Na parte doméstica, de Horizontina – onde não há aeroporto – até aqui leva um ou dois dias de viagem, por exemplo. Estamos num processo de melhoria nesse sentido, mas um país continental com falta de infraestrutura é algo que prejudica. O aéreo começou a ter maior cobertura regional, mas ainda é caro. O rodoviário depende das condições, pois temos uma malha até boa, mas leva tempo. Porém, abandonamos as ferrovias, que é um modal economicamente mais competitivo.

Como o CD está distribuído em relação às linhas de produção?

Nos últimos anos, crescemos muito em portfólio e rede de concessionários. Temos muito mais produtos e o segmento agrícola representa grande parte desse volume, diria que 2/3. O setor de construção é recente, sendo que a Linha Amarela é uma criança na operação brasileira. Mas o bom é que estamos indo junto, desde o zero. Todo o sofrimento que a divisão agrícola teve antes, com armazéns em Horizontina e Catalão, eles não têm. Ou seja, todo o aprendizado da divisão agrícola vai para a construção. E no florestal, nós incorporamos o negócio aqui. Até 2020, agricultura continuará a ser a grande parte, pois o parque tem quase 100 mil máquinas. Na Linha Amarela, são 30 mil. Então, há uma diferença nítida de mercado.

Como é a sinergia entre os diferentes segmentos?

O pessoal de agrícola também está aprendendo com a construção. A linha para cana – que é mais desgastante – é muito parecida com a construção, pois as máquinas colhem oito meses ao ano, 24 horas por dia. Na linha de cana você não faz apenas manutenção anual, mas praticamente refaz a máquina. Porque passa açúcar ali dentro. Mas não pode parar. E a construção faz estrada, os subcontratados têm hora para cumprir e também não podem parar. Éramos muito mais reativos, e a construção é mais proativa. E incorporamos isso como estratégia, com o pós-venda como diferencial. Se fizer o preventivo, é possível planejar. Em relação aos reativos, não sei nada sobre os pedidos que podem cair hoje. Por isso, todo dia exige um planejamento de produção.

Como o pós-venda pode ser um diferencial?

Os produtos são muito parecidos atualmente. De modo que tecnologia e disponibilidade de peças são os caminhos para chegar ao usuário. E como é que se faz isso? Montar fábrica e produzir máquina exige apenas dinheiro. Para ir além, é preciso treinar, educar. Mostrar como ele pode absorver, aplicar no produto e se beneficiar disso. Além de ter uma rede sólida de atendimento. Essa é a diferenciação possível no mercado atual.

Como a empresa absorveu a retração do mercado?

Não tivemos queda na venda de peças. Na de produtos, sim. Uns 30% no agrícola, em relação a 2014. Em construção, uns 60%. Mas, sob o ponto de vista do pós-venda, isso é uma oportunidade e uma responsabilidade. Se duas máquinas quebrarem no campo, a nossa tem de votar a funcionar antes. Esse é o espírito do negócio.

Então vale a penas investir em serviços?

Pós-venda dá dinheiro se for bem administrada. Um estoque de 110 mil códigos representa uma montanha de dinheiro aqui dentro. Mas vai depender de fluxos e logística para fazer dinheiro.