Com mais de uma década de atuação na indústria de equipamentos pesados, o gerente de vendas da Dynapac do Brasil, Paulo Henrique Caetano Bruno, começou sua carreira profissional com uma rápida passagem pela Scania, atuando posteriormente nas áreas de papel e celulose e comércio exterior, até ingressar na Dynapac, em 2006, inicialmente como engenheiro de vendas. Durante o período em que a empresa foi controlada pela Atlas Copco, entre 2007 e 2017, Bruno foi gerente de produto e de linha de negócios, sempre com foco na área comercial, até assumir o cargo atual, no qual é responsável por gerenciar a estratégia comercial da marca sueca – agora controlada pelo Grupo Fayat – em território brasileiro.

Graduado em engenharia mecânica pela FEI (Fundação Instituto de Administração), com MBA em administração pela Fundação Instituto de Administração (FIA) e em gestão de negócios e marketing pela Fundação Getulio Vargas (FGV), o executivo teve seu destacado desempenho reconhecido pela empresa ao ser escalado para replicar a expertise brasileira com redistribuição na China, onde permanecerá por seis meses mostrando como gerenciar o comércio de máquinas pesadas em um território continental.

Prestes a embarcar, o executivo concedeu esta entrevista exclusiva à Revista M&T, na qual explica as diretrizes de convivência multimarcas definidas pelo Grupo Fayat após a aquisição da Dynapac, que neste ano completou 60 anos no Brasil, além de discorrer sobre mercado, tecnologia, segurança, capacitação e outros assuntos.

“Praticamente toda a minha carreira se desenvolveu dentro da Dynapac”, diz ele. “Não é comum uma pessoa ficar muito tempo na mesma empresa, mas tive a sorte – e a competência – de ir galgando postos.” A seguir, acompanhe os principais trechos.

• Como a empresa está estruturada atualmente?

A estrutura inclui uma fábrica em Sorocaba (SP), que produz uma variedade de rolos compactadores – na verdade, o maior range de produtos com fabricação local do mercado –, e um centro de distribuição de peças, que antes era ligado à fábrica, mas foi separado para ganhar foco. Atualmente, a área comercial conta com um gerente geral, um gerente nacional de vendas e um gerente de vendas para a América Latina.

• Como é a relação com a Bomag, que também integra o grupo?

As empresas trabalham de forma independente. Mas trabalhar com duas marcas no mesmo segmento é uma coisa nova para o grupo. Há pouco, houve uma reunião na sede do grupo em Bordeaux, na França, onde se discutiu como lidar com “multi-brand” e se definiram as regras de atuação. Nenhuma empresa pode, por exemplo, aliciar funcionários da outra. A não ser que haja um consenso, que seja bom para todos. Brigas de preços também são controladas, de forma que o grupo toma a melhor decisão sobre qual equipamento ou área vai tocar [cada projeto]. Isso para não haver canibalismo.

• É possível evitar essa concorrência interna?

Quando se fala em pavimentadoras, por exemplo, os produtos fabricados aqui – projetos que, na Bomag, são provenientes da Terex – não são os mesmos produzidos na Itália ou na Europa em geral. São máquinas mais simples preparadas para o mercado brasileiro, que dificilmente entrariam na Europa. Mas são perfeitamente adaptadas ao mercado brasileiro, tanto que têm uma participação invejável. De modo que não consigo brigar nesse nível de máquina, pois as pavimentadoras da Dynapac são todas importadas, agregam tecnologia alemã e são superdimensionadas para o país. Mas na hora em que o cliente precisar de uma máquina para construir um aeroporto, por exemplo, eles mesmos [da Bomag] indicam uma máquina maior, importada. Além disso, temos focado nossos esforços na exportação, aproveitando a cotação do dólar. Logo, acaba não havendo briga interna no mercado brasileiro.

• Há intercâmbio entre as operações?

Da porta da fábrica para dentro há sinergia de plataformas, como ocorre com os cilindros de rolos, que eram produzidos em Karlskrona, na Suécia, e estão migrando para a fábrica da Bomag em Boppard, na Alemanha. O projeto é da Dynapac, mas como a Bomag – que tinha acabado de construir uma linha só para cilindros – precisava de mais volume, iniciou-se a sinergia. Assim, a junção das empresas faz com que se otimizassem custos e recursos. Já da porta para fora, o diferencial está no valor que cada marca expõe ao mercado. Outra questão é a distribuição, que vai seguir completamente independente. Como regra de convivência, não pode haver pressão para que o distribuidor troque de bandeira, por exemplo. É uma questão ética.

• E como essa sinergia funciona lá fora?

Na Índia, algumas fábricas da Dynapac já estão fabricando produtos para a Bomag. Além disso, a fábrica em Wardenburg, na Alemanha, produz um equipamento chamado alimentadora móvel. Sem contar as joint ventures, como ocorre com a Ammann. Com isso, estamos consolidando nossa posição de OEM.

• Esse arranjo tende a homogeneizar os produtos?

Se a empresa entender que esse é o caminho, pode acontecer. Por que produzir dois tipos de cilindros diferentes, se têm a mesma característica e produtividade? Mas, em um primeiro momento, não vai ocorrer. Os valores de cada marca mudam. Uma pode buscar uma ergonomia superior à legislação, enquanto a outra pode optar por um produto mais básico, para atender a um nicho específico. Vai depender muito dessas decisões.

• Pode citar algum exemplo?

Recentemente, a Dynapac lançou a linha leve, incluindo placas de asfalto reversíveis, do tipo walking-behind. São produtos da Bomag com a marca Dynapac. Isso já está acontecendo e tem sido um sucesso. Por exemplo, a Bomag não tinha penetração desse produto na Austrália, mas a Dynapac acabou de vender 73 rolos de trincheira D.One para um locador da região. Isso mostra como o distribuidor, lá na ponta, diferencia o produto e o nível de serviço. Contudo, a similaridade ocorre entre equipamentos com menor complexidade. Conforme o nível de tecnologia aumenta, há cada vez mais diferenciação.

• Como tem sido o ano em termos comerciais?

Em relação a 2017, a Dynapac Brasil amentou em 40% o faturamento, com crescimento de 8% no volume. Isso se explica pela mudança no mix de produtos, com mais itens de alto valor agregado. Com isso, conseguimos compensar a oscilação do dólar e o aumento dos custos, pois o Brasil não é um país barato para se produzir.

• E como se divide a demanda?

Nosso negócio divide-se em 60% de rolos de solo, 20% de asfalto e 20% de pneus, mas depende do momento. Atualmente, está indo mais para o rolo de asfalto, pois não se está construindo muito. E isso se reflete no mercado, que não tem sido fácil para nós. Em rolo compactador, o mercado total comprou 2.100 máquinas em 2014. No ano seguinte, foram 770 unidades. E, em 2016, por volta de 350 unidades, o que se repetiu no ano passado.

• Como contornam essa situação?

Vínhamos com resultados bastante fracos. Além disso, passamos por momentos de mudanças que, por mais que a empresa dê suporte, sempre trazem traumas. Então, há um ano e meio trocamos os distribuidores que não estavam performando a contento. E o resultado começou a aparecer. Tanto que a empresa fecha o ano fiscal com o melhor resultado dos últimos três anos, com 10% de crescimento. Nos últimos 12 meses, mantivemos um share de 33% no mercado de rolos, o que nos garante a liderança.

• Quais são as novidades em termos de produtos?

Um destaque é a volta dos vibradores de concreto. Aliás, em seu início a empresa se chamava AB Vibro-Betong [nome usado até 1958], só depois vieram as placas de asfalto e os rolos. Por isso, é um orgulho voltar com essa linha, pois foi de onde saímos. Ficamos muito tempo fora desse mercado, quando a linha se tornou uma divisão da Atlas Copco. Com isso, o nome Dynapac praticamente morreu nesse segmento. Mas a marca continua forte nesse nicho, sendo que seu retorno vai ajudar a diversificar nossa linha e atingir mercados que não tínhamos acesso – como pequenas construtoras e locadoras.

• Há projetos de atualização em andamento?

Reformulamos um rolo de pneus para asfalto chamado CP1200, de menor porte, mas com capacidade de compactação próxima às máquinas de 21 ou 27 t. Com menos peso, também possui pneus menores, que aplicam maior pressão sobre o solo. Além disso, no início do ano chegaram pavimentadoras de pequeno porte de uma joint venture com uma empresa americana. Com isso, queremos ser mais competitivos em pavimentação urbana. Se o mercado voltar – e vai voltar, só não sabemos com que velocidade –, uma das primeiras ações que a gestão pública vai trabalhar serão as cidades, onde a manutenção da infraestrutura mais impacta. E essas máquinas vão pegar essa tendência na veia.

• Até que ponto a segurança operacional é um valor para a marca?

É um ponto nevrálgico para nós. O asfalto é um dos locais mais perigosos de aplicação das máquinas. Como os rolos de pneus são muito altos, a Dynapac foi uma das primeiras a rebaixar e alargar o equipamento, aumentando sua visibilidade. Também foram desenvolvidos produtos biodegradáveis para tirar as pessoas do entorno da máquina, como o DynaGuard, um emulsivo espirrado sobre o pneu para evitar que grude no asfalto.

• Quais são as apostas tecnológicas atuais?

Lá fora, a empresa vem desenvolvendo projetos de equipamentos híbridos, além de investir em tecnologias embarcadas para ganhar eficiência energética. Também estão sendo promovidas mudanças no sistema de excêntrico, pois grande parte do consumo de energia da máquina não vem da sua movimentação, mas da vibração. Contudo, o CA250, nosso carro-chefe, já é a máquina mais produtiva do mercado. Então, mexer nesse tipo de projeto exige critério, para não perder as características que o mercado gosta.

• Quais são as barreiras para a inserção de tecnologias no Brasil?

Não creio que o brasileiro goste de equipamentos mais simples. Acontece que, no passado, o acesso à informação era muito mais difícil. [O mercado] tinha o que tinha. Não se ia à bauma, por exemplo, para conferir a tecnologia que havia lá e trazê-la para o Brasil. Agora temos internet, feiras, facilidade de locomoção etc. De modo que o cliente brasileiro é mais antenado, sabe o que está acontecendo lá fora. Atualmente, corre-se até o risco de ser questionado pelo cliente.

• De que maneira?

O sistema de monitoramento, por exemplo, começou como um teste para obter informação para as próprias fabricantes. Mas chegou um momento em que se tornou necessário colocá-lo como padrão. Na Europa, todas as máquinas saem de fábrica com o sistema. No Brasil, ainda é opcional por uma questão cultural e de investimento, pois não é visto como um bom custo x benefício. E não adianta ter um sistema se não é usado. Mas os clientes com operadores preparados não só migram, como exigem essa tecnologia.

• Nesse sentido, a mão de obra é uma barreira?

Conforme a exigência da obra aumenta – ou o custo aperta – parte-se para sistemas de monitoramento. Mas, às vezes, a equipe muda e, com isso, o equipamento fica parado. Assim, se quiser colocar tecnologia no equipamento, é preciso ter certeza de que vai ser usada. Educação e treinamento constituem a base para se inserir novas tecnologias.

• Estamos evoluindo nesse sentido?

Com a ajuda de entidades como a Sobratema, o Brasil está passando por uma evolução dos operadores. Mas falta muito a se avançar em capacitação. Com isso, as empresas tornam-se pouco competitivas e a mão de obra fica cara pelo que agrega. Posso colocar toda a tecnologia do mundo na máquina, mas se o operador não estiver preparado para usá-la, não vai adiantar. Essa é a tônica. É preciso quebrar paradigmas para se ganhar em eficiência.