Atual responsável pela implantação das operações da Indeco Brasil, o executivo Luiz Carlos Ginefra Toni é um profissional com ampla experiência no setor de equipamentos para construção. Formado pela Faculdade de Ciências Tecnológicas da PUC/Campinas, Toni – como é conhecido no mercado – também tem MBA em gestão de finanças e marketing pela Fundação Dom Cabral (MG) e especialização em gestão comercial e marketing pela Universidade Corporativa Isvort, em Torino.

Em sua rica trajetória, passou por diversos cargos de gerência e diretoria de vendas em distribuidoras de marcas como LiuGong, Iveco, Komatsu e Cummins, além de atuar em companhias como Equipamentos Clark (1979-1983), Tracbel (1983-1985) e Grupo CNH, onde por 17 anos (1985-2002) liderou a área comercial para Brasil, América Latina, Caribe e México.

Aliás, experiência internacional não falta ao executivo, que já atuou no desenvolvimento de mercado e estratégias comerciais em diversos países da Europa, Ásia, África e América Latina. Com todo este cabedal profissional, Toni assume agora a responsabilidade de implantar no Brasil as operações da fabricante de implementos hidráulicos – que por mais de 20 anos comercializou seus produtos exclusivamente via Copex –, revelando nesta entrevista realizada durante a bauma 2016 quais são as estratégias que a empresa italiana utiliza para fincar raízes mais profundas no país.

Acompanhe os principais trechos.

Qual é o tamanho do mercado de implementos?

Apresenta um ritmo interessante. Se considerarmos equipamentos-portadores como retroescavadeiras e escavadeiras, o mercado mundial destes implementos chega a 30% da frota global. No Brasil, esse número é bem menor, algo entre 7% e 9% da frota. Fatores como estabilidade política, crescimento econômico, câmbio justo e reconhecimento da qualidade é que dão condições para que o mercado cresça. Se o Brasil chegar a 15% ou 18%, já será um número extremamente importante.

Como a operação passa a se estruturar no país?

A Indeco mudou a forma de pensar o mercado no Brasil. Muitas vezes a empresa entrega a distribuição para um máster dealer e, com o tempo, a rotina acaba desgastando o produto por causa da distância. Com a abertura da Indeco Brasil – que tem sede em Campinas (SP) – a Indeco passa a operar diretamente no mercado brasileiro. A Copex, que era o importador oficial, torna-se nosso distribuidor para os estados do Sul, aproveitando o trabalho feito em 24 anos. Neste novo arranjo, a Indeco Brasil vai desenvolver a rede de concessionários, principalmente no Sudeste e na Bahia, que concentram a maior demanda. A rede deve ser composta entre cinco a oito distribuidores, dependendo do arranjo em relação aos estados. Além da Copex, já temos a Jardim, no Centro-Oeste, e a Nordeste, para aquela região.

Quais vantagens isso traz para a empresa?

Com suporte direto, os distribuidores se responsabilizarão pelas peças, sendo que parte do estoque da Copex será transferida para Campinas, incluindo os produtos. Também já estamos importando da Indeco Itália, complementando o estoque. Com isso, eliminamos o estágio da importação e a compra passa a ser direta. Isso alivia o custo operacional do distribuidor atual e o investimento do distribuidor futuro, sendo que a empresa ganhará com a entrega imediata de todo o portfólio. Hoje, se precisar de um rompedor de menor capacidade, é possível encontrar para entrega imediata. Mas produtos acima de 5 t obrigam a um investimento dentro do lead time. E o trâmite leva 60 dias, se tudo correr bem. Assim, a Indeco Brasil vai dar esse suporte, pois teremos os produtos em estoque. O investimento então pode ser feito mais próximo à execução da obra, do contrato. Essa é a visão imediata da empresa. Em um segundo passo, daremos a estrutura para esse apoio ser repassado aos países da América do Sul.

O custo para o distribuidor é fundamental?

A grande diferença é que nossos competidores não estão presentes no Brasil. Com isso, ou o representante tem uma expertise plena do negócio, conhecendo a fundo o produto, ou tem de se reportar à matriz, seja onde for. Ou seja, acaba gastando de quatro a cinco vezes mais para ter a mesma assertividade. Conosco isso não acontece, pois no caso de qualquer modificação na linha, a matriz já opera diretamente no país. Assim, o revendedor é aliviado no capital de funcionamento. Nosso estoque inicial de peças de reposição está acima de 200 mil euros. E temos toda a linha de produtos, à exceção dos modelos HP18000 e HP12000, que têm vendas pontuais.

E por que trabalhar com estoque?

Chegamos à conclusão de que usar o dry port por seis meses acarreta um acréscimo de valor de 18% a 21%, dependendo do ICMS, que não tem como repassar. Tudo bem quando se trata de um rompedor para retro, pois tem um giro estabelecido. Afinal, fica pouco tempo e o pedágio é pequeno. Mas se for um produto como o HP4000, uma tesoura ou um pulverizador, que têm valores altos, com ticket médio acima de 140 mil euros, acabou. Além de não ter esse custo agregado, há outro aspecto. Um rompedor como o HP9000, o maior do Brasil, atualmente em operação na Vale, permite um diferencial de até 15%, 18% no preço em seu favor, pois a entrega é imediata. Aí sim se cria valor. Para uma máquina de 50 t, o lead time é de 90 dias, se tudo der certo. O empreiteiro tem de prever de forma exata a importação e colocar dinheiro 90 dias à frente, correndo o risco de fatos intangíveis, como greves na Receita. Com estoque no Brasil, elimina-se esse tipo de problema. Mas quando a operação estiver mais madura, faremos sim um estudo de dry port, seja no Uruguai, Argentina ou Brasil. Aí é diferente, pois a incógnita de entrega será diluída por todo o mercado latino-americano.

Quais são os desafios nesta etapa inicial?

Tudo precisa ser coordenado para que o cliente não sofra uma situação de descontinuidade. Não podemos, por exemplo, demorar 60 dias para estabelecer um dealer, ficando sem interlocução com o mercado. Isso daria a impressão de cair no vazio, de não ter com quem conversar. Por isso, a empresa assume e faz a divulgação de produto e da marca, responsabilizando-se pela assistência técnica e fornecimento de peças. E, evidentemente, pelas visitas comerciais. Mas queremos que esse período seja o menor possível, pois estabeleceremos essa interlocução rápida com os candidatos a distribuidores, firmaremos o contrato e passaremos o mercado ao representante.

Porque o Brasil? Quais são as expectativas?

Temos unidades na Austrália, Rússia, Inglaterra, França, EUA e México, sendo que Indeco Brasil fecha a estratégia de globalização da empresa. Durante muitos anos a empresa foi líder do segmento no país, com 28 a 30% de market share. No entanto, algumas circunstâncias pontuais, além da entrada de novas marcas, tornou o mercado mais competitivo. Portanto, essas ações são básicas para retomarmos. A expectativa é de voltarmos a ter um papel de protagonistas em dois anos, com algo em torno de 20% do mercado.

Quais é potencialidade para este tipo de produto?

Efetivamente, é um investimento que dá retorno, ao contrário de outros investimentos iniciais mais baratos, mas que levam o usuário de volta às marcas mais tradicionais. Na Europa, temos muito clientes com produtos com mais de 20 anos. E isso é uma tendência que o mercado brasileiro vem apresentando também. Isso vai beneficiar não só a Indeco, mas a todos os fabricantes que colocam a tecnologia, a inovação e a pesquisa constante como drivers do produto. Ou seja, que primam pela qualidade.

Quais produtos devem iniciar a empreitada?

Temos rompedores para retroescavadeiras como o modelo HP700, além de médios como o HP4000 e HP5000, que são implementos para escavadeiras de 25 a 35 t. Estes produtos devem compor o carro-chefe. Além do desenvolvimento das tesouras, que são ferramentas ainda não tão desenvolvidas no Brasil, até pela característica do nosso mercado. Só nos últimos três anos é que as empresas de demolição e reciclagem começaram a surgir com mais força. E esse contexto de modernização pode propiciar um desenvolvimento full line da Indeco.

Como a marca se posiciona em termos de tecnologia atualmente?

A família de tesouras é a principal novidade. É uma linha renovada, com uma série de recursos de hidráulica, com maior força e abertura, ou seja, tudo para oferecer maior operacionalidade. Em relação aos martelos, que são tradicionais, eles agora possuem sistema de fuel-saving em toda a linha, o que é muito importante. Além disso, a proteção de golpes invasivos é uma exclusividade.

E uma produção local, está no horizonte?

Esse é o nosso pensamento: pegar os produtos best-sellers e produzir no Brasil, que será a primeira unidade fora da Itália. Só não abrimos a razão social já com perfil de indústria porque há uma série de exigências administrativo-burocráticas que não eram necessárias agora. Mas o objetivo é de, em três ou quatro anos, abrir uma unidade industrial. Isso vai possibilitar linhas especiais de financiamento e, novamente, uma redução no investimento do usuário final.

A qualidade será a mesma?

No caso do martelo, o Brasil tem ótimo material metalúrgico, de melhor qualidade em relação ao europeu, o chamado ‘material virgem’. Não usamos chapa de sucata, por exemplo, como na Europa. De modo que a siderurgia está muito desenvolvida no país. O restante é conceito de engenharia. Sistemas de óleo, por exemplo, temos um parque nacional de fornecedores que consegue entregar de imediato.

E a crise, não assusta?

Diria que não estamos preocupados com cortes no orgânico da empresa, pois ela está sendo criada agora, nem há financiamentos adquiridos para desenvolvimento. Enfim, que não temos o ônus da crise.