Junto ao IPO (Initial Public Offering, ou literalmente “Oferta Pública Inicial” em português), que na prática se traduz como abertura de capital, a palavra consolidação está entre as mais citadas em artigos e análises de negócios e finanças na atualidade.

Em vários setores, inclusive, surgiu a figura dos “consolidadores”, que nada mais são do que grupos econômicos muito capitalizados ou apoiados por fundos que financiam o aporte de grande capital. Via de regra, esses grupos buscam a aquisição de empresas para formarem grandes blocos dominantes em um determinado setor.

Geralmente, o objetivo é criar “massa crítica”, ou seja, um volume de negócios tal que permita desenvolver uma capacidade competitiva dominante por meio de “ganhos de escala”. Assim, surgiram os consolidadores de universidades e escolas, de planos médicos e hospitais, de laboratório de análises e de indústrias de bebidas, por exemplo, apenas para citar os mais próximos.

Muitas vezes, o IPO integra os planos para captação de recursos ou mesmo para a saída dos fundos investidores do consolidador, valorizando o investimento realizado. Atualmente, tornar-se uma empresa especialista dominante (com ganho de escala) parece ser a fórmula preferida para o crescimento rápido dos negócios e o retorno mais atrativo de capital.

No passado, todavia, já houve outra fórmula de crescimento, então denominada “conglomerar”. O executivo Charles “Tex” Thornton (1913-1981) é reconhecido como o criador do modelo, ainda na fase da retomada econômica pós-guerra dos EUA nos anos 50. A fórmula consistia em realizar aquisições de empresas em diferentes setores (conglomerados) e aplicar os conhecimentos de gestão para desenvolver sua capacidade competitiva. De fato, tornou-se um modelo de grande sucesso, como relatado no livro “The Whiz Kids” (1993), de John A. Bryne, que conta a história de Tex e seus colegas.

A questão faz pensar se, no mundo atual, as pessoas e empresas buscam parceiros cada vez mais especializados em determinado campo ou se buscam “provedores de soluções”, que atendam diversas necessidades em um único pacote. Afinal, muitos processos de aquisição de empresas são vistos como “consolidações”, quando na realidade são “conglomerações”.

Mas, na verdade, isso não importa. Pode-se argumentar que, quando analisamos a estratégia que uma empresa desenvolve por meio de aquisições, tudo fica mais interessante, pois o importante é o que está sendo criado.

De qualquer forma, teremos certamente movimentos e situações futuras que mostrarão quais soluções são mais apropriadas para atender às necessidades do mundo dos negócios. E então saberemos se o jogo é de inteligência ou de força bruta, gerada unicamente pelo maior capital disponível. O certo é que, para muitos, vale a pena ser espectador desse interessante processo.

*Yoshio Kawakami é consultor da Raiz Consultoria e diretor técnico da Sobratema