Este é o título da monografia apresentada por Cláudio F. Ariza, quarta classificada no I Concurso SOBRATEMA de Monografias Técnicas. Confira.

Os serviços de manutenção industrial possuem 26 características que tornam complexo o seu gerenciamento na maioria das empresas brasileiras. São elas:
a)Diversificação das Especialidades Envolvidas
Este fato gera, em muitas empresas, uma cisão em nível gerencial ou nível departamental. Não raras vezes vemos departamento de manutenção x, y ou ainda, diversificação na gerência. A complexidade das atividades que diretamente reduz a eficácia, aumenta quando a administração se separa. Em nível de máquinas, equipamentos ou instalações, os conjuntos se interligam e há uma relação entre causas de manifestações, portanto a administração não pode cindir-se e ser competitiva.
b)A Grande Diversidade de Serviços Diferentes
É raro um mesmo trabalho de manutenção acontecer da mesma maneira. Um conjunto instalado em máquinas diferentes irá se comportar de forma diferente. O meio-ambiente e a exigência operacional interferem num serviço provocando mudanças. Dificilmente consegue- se relacionar o mesmo tempo para reparos que quase todos veem como “iguais”. Fornece prazos, principalmente em trabalhos de curta duração, custa o descrédito pelo erro.
c)Descentralização nas Intervenções
A mão-de-obra operacional de manutenção frequentemente desloca-se até as máquinas, equipamentos e instalações. Por isso, a manutenção tem profissionais diferentes, em ocasiões diferentes, atendendo a mesma máquina ou fato. Haveria muita ociosidade se o mesmo profissional tivesse de cuidar sempre do mesmo equipamento.
d)Despadronização de Máquinas e Equipamentos
Gera grande diversidade de serviços diferentes. Adquirir equipamentos similares de marcas diferentes, sem considerar o custo de conservação e operação, é muito comum. Porém, com a diversidade de marcas reduz-se a eficácia de atendimento e aumentam os custos de estoques de sobressalentes. A manutenção deve ser consultada antes da compra dos equipamentos.
e)A Despadronização de Sobressalentes
As exigências administrativas de se consultar 3 marcas, confundindo isto com fornecedores, provoca a despadronização fabril, de forma e qualidade, dos sobressalentes. Sem a sensibilidade dos adquirentes e o laboratório qualitativo de manutenção, a aquisição é pautada pelo preço de compra e não pelo de uso.

... quando CU for menor, teremos o melhor preço para a empresa.
CS - Custo da substituição; CC - Custo de compra; CAC - Custo administrativo de compra; CAE - Custo administrativo de estoque e armazenamento; TVU - Tempo de vida útil do componente e CU - Custo de utilização.
f)A Despadronização das Instalações
É comum vermos instalações diferentes na mesma área ou em áreas diferentes da mesma empresa. A intervenção nas instalações deve ser feita segundo normas internas da empresa. Assim, evita-se estoques muito diversificados e a desfamiliarização com eles.
g)Mão-de-obra Qualificada de Baixo Nível no Conhecimento Técnico
Existem muitos profissionais práticos com pouco ou nenhum embasamento teórico. Faltam escolas para atender a esta necessidade. Sem base teórica, as ações de manutenção se tornam inseguras ou de pouca vida útil. A segurança do próprio profissional, de terceiros e das máquinas fica seriamente comprometida.
h)A Grande Flutuação no Volume de Serviços
O volume de serviços flutua entre picos e vales que dificultam o balanceamento da mão- de-obra para atendimento, sem que haja ociosidade. Planos de MP, estabelecimento de prioridades móveis de atendimento e instrumentos de administração podem resolver o problema. Mas é difícil.
i)A Baixa Qualificação Operacional
Implica em baixa produtividade, queda da qualidade do produto, crescimento dos níveis de manutenção, redução do tempo de vida útil do patrimônio e baixos níveis de segurança pessoal e material. Treinamento é uma saída, mas nem sempre aceita pela gerência da operação específica que teme a caracterização de subordinação. O importante é que os objetivos de médio e longo prazo também sejam atingidos.
j)Local Próprio para Atividades
Via de regra, os lugares que sobram na empresa acabam destinados à manutenção. Racionalizar o espaço de trabalho gera maior produtividade através da redução dos movimentos ociosos.
k)Segurança Material e Humana
Na manutenção, o fator mais interferente no resultado é a mão-de-obra. Por isso, o treinamento para reduzir riscos humanos e materiais é muito importante. Regras de segurança devem ser conhecidas, respeitadas e recicladas periodicamente. Este é um assunto prioritário para a gerência.
l)Ferramental Inadequado ou Insuficiente
A conservação de equipamentos, instalações etc., bem como sua disponibilidade, depende das técnicas e ferramental utilizados. Geralmente o setor contábil não entende a importância deste fato, mas um bom ferramental pode fazer a diferença entre uma correção ineficiente e a prevenção eficaz.
m)Dificuldade no Controle da Mão-de-Obra
As atividades de manutenção são muito diversificadas, distribuindo-se em várias máquinas e setores, o que dificulta o controle da mão-de-obra. Para se obter bons resultados é necessário montar um sistema com alto nível de precisão.
n)Supervisão Dificultada
Por ser uma atividade descentralizada, a manutenção oferece muitos obstáculos à supervisão técnica, administrativa e disciplinar e, portanto, o número de subordinados para cada líder deve ser menor do que em outras atividades. Esta é outra característica de manutenção que dificulta seu gerenciamento.
o)Baixa Valorização da Atividade no Complexo Produtivo
Ao desvalorizar a manutenção, os administradores se esquecem de que todos os materiais do planeta sofrem desgastes que, no caso das máquinas, provocam defeitos, quebras e paradas. Cabe à manutenção reduzi-los preventivamente, aumentar a vida útil dos equipamentos, ajustar a disponibilidade com controle preventivo e melhorar a qualidade produtiva através de equipamentos em “plena forma”, que gerem custos menores e aumentam a qualidade.
p)Dificuldades na Comparação de índices
O clima, a mão-de-obra operacional, os hábitos e costumes, a mão-de-obra de manutenção, enfim, toda a cultura da empresa influi nos seus resultados, bem como a cultura da região em que ela atua. Portanto, fica muito difícil ter índices comparativos e de referência para atividades que são realizadas em condições tão diferentes.
q) Dificuldades no Controle de Desempenho
O desempenho da manutenção depende da qualidade da mão-de-obra, do material e seu estoque e do ferramental. É preciso controlar as disponibilidades, a segurança, a qualidade, o tempo de vida útil do equipamento, o custo da manutenção, as operações subjacentes a ela e seu material e ferramental.
r) Falta de Cooperação do Usuário de Serviços de Manutenção
Tirar do equipamento a mais alta produção instantânea, leva o patrimônio, máquinas e instalação ao descarte em curto prazo. Quando o equipamento pára, a manutenção é responsabilizada, gera-se altos custos, perdas com lucro cessante e a cobrança sistemática induz a serviços malfeitos. Deve haver um consenso entre òs departamentos de manutenção e de operação para que os equipamentos sejam usados corretamente.
s) A Não Confiabilidade nos Planos de MP
Solicitação de recursos extras, pouca técnica da engenharia de manutenção, poucos estudos seletivos e muitas paradas por interferência da mão-de-obra são fatores que levam a administração a desconfiar da MP. É necessário estruturar corretamente a MP e entender que seus resultados aparecem a médio e longo prazo. MP é um conjunto de ações, pesquisas, observação e análise que evita interferências desnecessárias.
t) A Complexidade da Organização para Atendimento
Para a manutenção ser eficaz em um complexo industrial é preciso haver organização. O treinamento, as características de mão-de-obra, o plano de carreira profissional devem se somar a um organograma completo que atenda às complexidades e diferenciações, buscando a melhor qualidade ao menor custo.
u) A Falta de Respeito na Determinação de Prioridade de Atendimento
Tudo tem urgência quando se trata de colocar um equipamento para funcionar. A falta de prioridades nos objetivos globais da empresa redunda em serviços de má qualidade, pouca durabilidade e muitos outros problemas. É necessário ordenar as atividades; do contrário, a empresa pagará por picos e vales de utilização da mão-de- obra e materiais. A implantação do TPM é uma boa forma de reduzir tais percalços.
v) Orçamentos Dificultados pela Flutuação Operacional
A manutenção deve montar um sistema orçamentário que leve em conta as oscilações e problemas que surgem no uso dos equipamentos. Determinados equipamentos exigem uma reforma geral periódica e é bom lembrar que custos de instalações não são
custos de MP. A direção técnica deve ser conscientizada sobre estes fatos.
w) Política de Custos Dificultada por Necessidade de Detalhamento
O detalhamento orçamentário pode gerar chutes e, consequentemente, perda de tempo em cumprir uma meta irreal. Uma política de orçamentos globais, divididos unicamente em 2 partes - material e mão-de- obra - e proporcional à operacionalização de cada centro de custo, é o ideal a aplicar.
x) Gestão de Estoque Feita para Atender Situação Genérica e Não à Manutenção
As regras de suporte de compra, estoque, armazenagem e controle de suprimentos são impostos em forma, gênero e grau para a manutenção. E é a manutenção que se responsabiliza pela aplicação de um material malcuidado. A classificação de estoque deve ser atribuição do usuário: sua qualidade, aplicação, forma de estocar, a crítica do estoque, a priorização, o sistema de inspeção e condições similares.
y) Falta de um Sistema Específico de Controle
0 controle das atividades de manutenção se divide em 2 características essenciais: a econômica, em primeiro plano, e a técnica, em segundo. Na característica econômica, devem ser, verificados os custos diretos e os ocultos através da mão-de-obra, material e insumos, seja em máquinas, equipamentos e instalações nas situações de corretiva, preventiva, instalações, montagens, reformas e similares, tendo em conta a natureza de trabalho, causas, demanda etc.
z) Baixa Valorização Política/Administrativa da Gerência Perante os Demais Departamentos
Por ser complexa, específica, ter o resultado proporcional à qualidade da mão- de-obra e do material, por não ter índices e métodos específicos, a manutenção é dominada por poucos e incompreendida por muitos. Não pode ser copiada pois é uma atividade peculiar à cada empresa, e que pode ser a diferença entre o sucesso e o fracasso de um empreendimento.

Cláudio F. Ariza, diretor da Padrão Ariza Ltda., ex-presidente da SOBRATEMA e autor de 5 livros técnicos pela Editora McGraw-HilI do Brasil.