Como mostra o Estudo de Mercado Sobratema nesta edição, o Brasil inicia um ano que – como já ocorreu nos dois últimos – deve trazer grandes desafios não só para a indústria de equipamentos pesados, uma das mais atingidas pelo turbilhão da crise, mas também para todos os setores envolvidos com áreas estratégicas como infraestrutura, transporte, logística e energia.

Com a previsão de uma nova retração do PIB, configurando um quadro de recessão em cima de recessão, as margens das empresas desapareceram e, com isso, todos os players concordam que a hora é de colocar a casa em ordem para sobreviver a um cenário que põe à prova o poder de ação das companhias. Não obstante, também há espaço para cavar oportunidades, como ressaltam algumas personagens nesta reportagem.

Para visualizar o tamanho do buraco é necessário considerar que o Brasil vive seu pior momento em duas décadas, desde o início do Plano Real, quando todas as séries históricas foram reiniciadas. Com a inflação e o desemprego se aproximando rapidamente de dois dígitos, já se cogita que a queda do PIB em 2016 fique em uma faixa de 1,5% a 3,5% – nesse caso, a pior em 25 anos –, conforme estimativa mais pessimista do Bank of America Merrill Lynch.

O fato é que os gastos públicos cresceram 3,6% nos últimos quatro anos, enquanto a dívida bruta do país pode chegar a 70% do PIB em 2016, com um déficit inédito de 30,5 bilhões de reais no orçamento. Na indústria, o encolhimento foi de 6,5% só em 2015. Se há 11 anos o segmento representava 19,2% do PIB, agora são apenas 9% e em declínio. O desempenho desabonador foi coroado com o rebaixamento do grau de investimento pela Standard & Poor’s e pela Fitch Ratings, que podem ser seguidas pela Moody’s. “Como conquistar credibilidade dos avaliadores externos assim?”, questiona-se Dony de Nuccio, editor de economia do “Jornal das Dez” (GloboNews), apontando um cenário de contingência no país, com aumento do custo de mão de obra e queda contínua da produtividade, elementos que podem levar a uma “seleção natural” do mercado. “Momentos delicados como este demandam ajustes de estratégias das empresas”, avalia. “Algumas vão morrer, mas outras vão ficar ainda mais fortes.”

OLHO DE TIGRE

De saída, tais ajustem coadunam-se com o que de Nuccio chama de “olho de tigre”, um comportamento empresarial capaz de – no meio das cinzas da economia – transformar oportunidades em negócios. “Bom empreendedor não desperdiça uma boa crise”, diz o jornalista, citando cases históricos como McDonalds, Swatch, Wizard, Airbnb, WhatsApp e outros negócios que decolaram no auge de diferentes crises, internas ou conjunturais.

E apesar de todas as dificuldades, como aconteceu nos EUA em 2009, alguns fatores mostram que também é possível confiar na recuperação do Brasil. “Somos um país democrático, sem conflitos armados, com câmbio favorável e mercado interno gigante, com potencial de escalabilidade”, crava o editor. “Além disso, possuímos mercados inexplorados, com baixa competição e lucratividade atrativa, com um PIB que é 78% maior que o do México, por exemplo.”

De fato, oportunidades existem, garante o especialista. Basta conferir a projeção da agência UNCTAD (Conferência das Nações Unidas sobre Comércio e Desenvolvimento), que coloca o Brasil entre os cinco principais destinos que mais atrairão investimentos estrangeiros até 2017. “O Boletim Focus mostra que desde 2011 o investimento estrangeiro direto no país (capital novo) sempre superou o montante de 60 bilhões de dólares ao ano”, diz de Nuccio. “Não houve fuga e isso se manterá nos próximos anos.”

É neste cenário – ao mesmo tempo desafiador e de oportunidades – que, como destaca o analista, as empresas precisam aprender a adaptar as estratégias e a buscar ganhos de eficiência, vislumbrando oportunidades de investimentos e quebra de expectativas, imprimindo o que ele chama de “experiência de consumo”, um vínculo emocional da marca com o mercado. “Não é possível determinar o cenário à sua volta, mas sim sua reação a ele”, diz de Nuccio.

Menos mal que isso já tem sido buscado (e por vezes obtido) por algumas companhias no país, até mesmo bem antes da crise. O Grupo Orguel, por exemplo, desde 1999 vem promovendo uma reestruturação administrativa que o posiciona em um novo patamar no segmento de locação. Naquele ano, após contatar a Fundação Dom Cabral, o grupo – que reúne as empresas Orguel, Locguel e Mecan – adotou um novo modelo operacional, com indicadores e processos padronizados. “Posteriormente, encomendamos uma auditoria da PwC, para conhecer melhor o negócio”, complementa Sergio Guerra, membro do conselho de administração do grupo.

Em 2011, a busca por sinergia levou ao compartilhamento de filiais entre as empresas, chegando à fusão de algumas em 2014. No meio tempo, o The Carlyle Group entrou como investidor, ficando com 25% do negócio. Após novas auditorias com organismos como Bain & Company, Totvs e Acqua, os ajustes também se estenderam a detalhes como mapeamento de clientela, integração de equipes, centralização de atividades e unificação de ERP, culminando com a revisão do portfólio e profissionalização da diretoria. Outro ponto importante foi o enxugamento de filiais. “A forma como se atende é mais importante que a presença física”, advoga Guerra.

METAMORFOSE

Sem dúvida, mas a tecnologia também pode fazer a diferença em um mercado em crise, como demonstram os esforços da Cummins para avançar no segmento de propulsores. Com a iminente introdução definitiva do MAR-1 em 2017, a empresa concentra-se na popularização do motor eletrônico, que oferece menores níveis de consumo, ruído e manutenção, respostas mais rápidas e aumento considerável da produtividade, mas também traz um custo mais alto para atender à Legislação. “Nossa estratégia é fazer um trabalho de comunicação com o mercado, mostrando as vantagens da tecnologia”, afirma Luis Chain Faraj, gerente de marketing e vendas da Cummins. “Nunca houve tanto desenvolvimento e pesquisa, pois isso faz a diferença.”

Se inovação é o drive em motores, no segmento de transporte rodoviário a estratégia é baseada em versatilidade. Empresas como a JLS buscam “soluções em conjunto”, que integrem diversos aspectos do negócio. A empresa – que tem uma frota de 90 mil ativos, de todos os tipos – obteve um faturamento de 5,5 bilhões de reais em 2014 e, após uma faxina operacional, deve registrar 10% de avanço na receita líquida em 2015. Para isso, passou a oferecer ao mercado novas formas de acessibilidade ao ativo, como locação e leasing de leves e pesados, além da oferta de seminovos e possiblidade de aquisição da frota do cliente. “Buscamos estabelecer relacionamentos de longo prazo, com opções de customização”, diz José Geraldo S. Franco Jr., diretor de frotas da JSL, enfatizando que o aspecto principal da estratégia é aferir o que o cliente realmente precisa. “Trabalhamos sem pacotes fechados, mas oferecendo de tudo, como telemetria, implementos, rastreador, pneus, seguros, manutenção, entrega técnica, gestão e treinamento.”

Na mesma linha de ajustes está a Meritor, que atua no mercado de reposição e atende a marcas como DAF, Caterpillar e Iveco, além de possuir uma joint venture com a Randon. Seus principais produtos – incluindo freios, engrenagens e eixos – vêm enfrentando um quadro difícil no Brasil, acompanhando a retração do setor de caminhões e voltando ao patamar anterior a 2004. “Houve uma mudança completa no cenário, pois o mercado sumiu”, diagnostica Alexandre Marien, gerente de operações da Meritor na América Latina. Frente ao desafio de reduzir o Coeficiente de Burden (relação entre os custos indiretos mensais e o custo de mão de obra direta), a empresa passou a estimular ações internas, realizando ajustes em inventários superdimensionados e promovendo uma reestruturação do organograma, o que incluiu cortes em diretorias e redução de licenças especiais, mas também montagem de banco de horas e recompensa por desempenho.

Além disso, contratos e serviços foram revistos, a terceirização foi diminuída e a utilização de caminhões e empilhadeiras melhorada ou excluída quando possível. Outra ação de destaque foi a formação de grupos de trabalho para atuar no planejamento diário de redução de custos que – até novembro – já teriam gerado 571 ideias. “A mudança de cultura é a parte mais importante, mas também temos de parar de reclamar”, alfineta Marien.

ACULTURAMENTO

Por falar em cultura, do outro lado do balcão também há estratégias inspiradoras. Uma das maiores usuárias de máquinas do país, a construtora Odebrecht mantém o foco na diversificação como forma de perpetuação do negócio, cobrindo atualmente áreas como construção pesada e imobiliária, indústria naval, transportes, concessões, saneamento, óleo & gás, agroindústria e energia.

Nos últimos dez anos, a construtora brasileira investiu 2 bilhões de reais em equipamentos, sendo 145 milhões de reais somente em 2015. De um embrião tecnicamente falido em 1944, o negócio gera hoje receitas brutas acima de 100 bilhões de reais ao ano. “Toda essa movimentação nos posiciona no mercado como 5o maior grupo privado brasileiro, além de líder em construção na América Latina”, posiciona Paulo Oscar Auler Neto, superintendente de aquisição de equipamentos da Odebrecht.

Evidentemente que, com a baixa do mercado da construção, a empresa também ajustou o foco, sendo que para 2016, por exemplo, 80% das obras previstas serão fora do país. “É uma estratégia momentânea para superar a crise”, ressalta o executivo, explicando que a empresa mantém uma atuação descentralizada com base em delegação planejada, o que permite chegar a outros mercados. “A companhia desenvolveu uma cultura própria, a chamada TEO (Tecnologia Empresarial Odebrecht), que permite decidir com precisão onde expandir ou reduzir as operações, seja em relação a aquisições de outras empresas ou parcerias com investidores”, observa Auler Neto. “De modo que hoje a empresa não depende mais tanto do Estado, pois gera seu próprio negócio.”

Mas não são apenas as empresas que atuam com construção e transporte que se esforçam para ganhar qualidade e reduzir custos. Atuando no setor de utilities de energia, a AES Brasil possui 36 GW instalados e fornece serviço a 100 milhões de pessoas no Brasil. Sua base operacional inclui termelétricas, gasodutos e fontes renováveis, mas o forte é a distribuição, na qual a empresa concentra 89% das atividades.

Em 2015, porém, as concessionárias de distribuição registraram queda de 4,5%. “Em um momento como este, as novas tecnologias nos atraem”, comenta José Copello, diretor de suprimentos e logística da AES Brasil. Mais que isso, ao lado de plataformas globais de inovação e novos negócios (como energia eólica, solar e térmica), o receituário do executivo inclui investimentos intensivos em “melhores práticas”, que nos últimos quatro anos permitiram à empresa obter uma economia de 300 milhões de reais. “Concentramos nossos esforços no engajamento dos públicos de relacionamento, em eficiência no uso de recursos e disciplina da execução”, ensina.

ADEQUAÇÕES

Em situação mais peculiar estão os portos, com seus gargalos em logística. Atualmente com uma estrutura de 35 portos, o modal brasileiro vem crescendo em capacidade ano a ano, impulsionado em grande parte pela mineração e agroindústria. Em granel sólido – que representa 60% do total transportado, com produtos como minério, soja, milho e açúcar –, o volume passou de 281 milhões de toneladas para 591 milhões de toneladas nos últimos anos, em um crescimento acumulado de 5,1%, enquanto em granel líquido (20% da matriz) a carga chegou a 52 milhões de toneladas, em um avanço de 5,3%. Já no segmento de contêineres, a Compound Annual Growth Rate (CAGR) foi de 8,9% na última estimativa.

Em projeção, a CAGR geral deve crescer em torno de 4,3% até 2030, quando a movimentação de carga chegará a 1,7 trilhão de toneladas por ano. Acontece que, nesse ritmo, a estrutura atual deve aguentar só até 2026, quando será necessária uma expansão no sistema. Isso sem falar nas persistentes distorções regionais e na logística falha, que impedem um avanço mais consistente no setor. “É preciso apropriar a geografia econômica do país em função da cadeia de produção”, aponta Danilo Ramos, diretor comercial de operações portuária da Santos Brasil. “Também temos um gargalo fora dos portos, no acesso direto do modal ferroviário aos portos, o que implica na necessidade de melhor gerenciamento do tráfego, aumento da produtividade interna e melhoria nos serviços de anuentes.”

Por outro lado, no aspecto operacional houve avanços inegáveis. Se antes do advento do contêiner um navio fazia uma média de 650 toneladas/dia, atualmente é possível embarcar 20 mil toneladas em 12 horas. Isso foi possível com a introdução de equipamentos modernos como os portêineres, fazendo com que a operação portuária se tornasse praticamente uma “ciência exata”. Mas as frotas nos portos também enfrentam dilemas, como a burocracia. “Um navio parado no porto por causa de um guindaste custa 20 mil dólares ao dia”, calcula Jonny Kaniak, diretor executivo da Polo Operadores. “E como este equipamento tem perto de dois mil componentes, é imprescindível agilizar os processos e licitações nesse segmento.”

Encontro avalia cenário de negócios no Brasil

Realizado em novembro em São Paulo, o ciclo de palestras “Encontro de Decisores: Construindo o Futuro” é uma iniciativa da Terex Latin America idealizada para estimular o intercâmbio de ideias e práticas corporativas nos setores de transporte, logística, energia, infraestrutura, locação e fabricação de equipamentos. Após o sucesso do evento-piloto, a ideia da fabricante é realizar encontros periódicos para debater o cenário de negócios no Brasil. “É preciso ter coragem e, acima de tudo, generosidade para compartilhar a experiência”, comentou François Jourdan, presidente da Terex Latin America.