O gerenciamento de frotas possui características que o aproximam das ciências matemáticas. Afinal, existe um ponto na curva de custos que define precisamente o balanço ótimo entre o nível disponibilizado de manutenção e o efeito das falhas em equipamentos e processos.

Portanto, as principais decisões envolvidas no processo de gerenciamento implicam em procedimentos que merecem uma análise mais cuidadosa. A primeira e mais óbvia delas diz respeito à relação manutenção preventiva versus manutenção corretiva.

Como se sabe, as quebras imprevistas custam caro e, muitas vezes, acarretam falhas ou reduzem a vida útil de componentes do sistema. Esse aspecto, que não é devidamente levado em conta nos modelos puramente matemáticos, causa uma distorção entre os índices teóricos e reais, determinados a partir do histórico e/ou de amostragens.

Para reduzir o efeito adverso das falhas, recomenda-se a implantação da Manutenção Preventiva (MP), que corresponde a um conjunto de procedimentos destinados a reduzir a incidência de problemas técnicos entre as grandes revisões, reduzir as paradas não programadas e aumentar o tempo de trabalho entre as revisões gerais. O gerenciamento deve procurar definir o ponto ótimo de incidência de MP, de modo a não ocorrerem paradas excessivas para as revisões ou paradas não programadas devido ao espaçamento excessivo entre as mesmas.

UNIFORMIDADE

Inicialmente, para decidir quais equipamentos farão parte do programa de manutenção preventiva, é necessário responder a algumas questões. Por exemplo: quais são as consequências tangíveis de uma quebra do equipamento que possa causar uma parada prolongada? Qual é o custo total dessa parada? Qual é a duração dos reparos corretivos? A quebra pode criar algum problema de saúde ou de segurança ao trabalhador?

Uma vez levantadas tais informações, é importante organizar as inspeções para assegurar um fluxo mais uniforme de trabalho. Nesse sentido, é crucial entender que a preventiva só vale a pena se sua utilização resultar em redução dos custos operacionais (do equipamento e da frota como um todo). Por isso, a análise das incidências de parada constitui um bom critério de avaliação da eficácia da manutenção preventiva.

Sua implantação efetiva deve ter acompanhamento diário, até que caminhe sem dificuldades ou sobressaltos. Para isso, os relatórios devem informar as inspeções executadas e não executadas (com as respectivas causas), a comparação entre os tempos padrão e os tempos reais (quando essa informação estiver disponível), as ordens de corretiva decorrentes das inspeções, os retardamentos devidos à falta de peça ou mão de obra e outros dados da frota.

Aliás, a conscientização da mão de obra é outro ponto fundamental no processo. Se o programa estiver baseado em parâmetros de Total Quality Management (TQM), será necessário um trabalho perseverante junto aos operadores para que estes não só executem as atividades, como se conscientizem de sua importância para o desempenho e a durabilidade da frota.

Mas tais esforços valem a pena. Se a implantação da manutenção preventiva for realizada corretamente, pode-se obter até 25% de redução no custo operacional ao final de um ano, com a possibilidade de obtenção de percentuais maiores à medida que o sistema se estabilizar (confira gráfico na pág. 80).

SERVIÇOS

Como se vê, trata-se basicamente de uma decisão econômica, que deve levar em conta fatores como necessidade de mão de obra especializada para execução do serviço (cuja carga de trabalho exige níveis adequados), nível quantitativo de pessoal interno para os serviços correntes (otimizado em função da carga média, terceirizando-se as necessidades de pico) e custo de manutenção de estoques adicionais (quando não são usados serviços externos). Nesse sentido, também é preciso levar em conta a redução do tempo de máquina parada devido à utilização de pessoal interno.

Grosso modo, a principal vantagem da terceirização é a maior flexibilidade na programação. É possível, por exemplo, aumentar temporariamente as equipes para execução de uma grande parada da frota (por exemplo, nas obras de terraplanagem em períodos de chuvas), disponibilizar pessoal qualificado sem as despesas de treinamento e minimizar o tempo de parada da mão de obra de manutenção.

Ajunte-se que a contratação tem se revelado bastante econômica em locais onde são necessários menos de dez profissionais qualificados de manutenção e, ainda, a variação do volume de serviços tende a ser baixa. A forma ideal de terceirização é iniciar com uma equipe mista e ir reduzindo aos poucos o pessoal interno. Um bom momento para início desses serviços são as ampliações ou modificações nos serviços ou mesmo no nível de manutenção.

Quanto à utilização de contrato geral versus negociação individual para prestação dos serviços, devem ser levados em conta fatores como a tradição do fornecedor e seu nível de qualidade, em comparação com as vantagens de custo, rapidez e eficiência de uma negociação caso a caso. Ou seja, a decisão é feita na ponta do lápis.

REPARO X SUBSTITUIÇÃO

Novamente, a opção entre reparo ou substituição é uma decisão puramente econômica, para a qual devem ser considerados alguns princípios básicos de decisão e avaliação. Destaque-se que o custo dos investimentos anteriores (em equipamentos, operação, manutenção etc.) teoricamente está resolvido e não influencia em tais decisões.

O fato é que, na comparação, ambas as alternativas podem resolver satisfatoriamente o problema, de modo que a decisão deve prioritariamente basear-se no custo horário médio (incluindo depreciação, retorno do investimento, operação, manutenção e custos indiretos). Outros pontos de análise incluem o custo inicial do equipamento (o total necessário para colocá-lo em operação), o valor da produção perdida durante a substituição (que faz parte do custo inicial do equipamento que causou o processo) ou o reparo e o estoque disponível de peças de reposição.

Neste caso, a comparação é feita entre o custo de estoque (armazenagem, compra, transporte, conservação etc.) e o custo de manter a máquina parada enquanto a peça necessária não está disponível. A propósito, pode ocorrer a falta da peça ou dificuldade de sua obtenção na praça.

Também é preciso definir os requisitos a serem atendidos, considerando que a demanda é variável e descontínua, enquanto o tempo de atendimento é fixo e conhecido (em situação normal).

ESTOQUE

Evidentemente, o mais importante é manter as máquinas em funcionamento. Porém, o nível de utilização do pessoal de manutenção não é um fator crítico. Ele pode até ser baixo, se isso mantiver ou aumentar a utilização dos equipamentos de produção, mas é necessário manter o máximo nível de eficácia na atuação dessa equipe quando estão executando os reparos. Será necessário, contudo, acompanhar a evolução da hora média de OS (folha de pagamento/total de horas efetivas de manutenção), que deverá ser comparada ao custo do aumento de produtividade das máquinas.

Mas, como é fundamental registrar os consumos e preços das peças utilizadas, recomenda-se designar um responsável para controle de estoque dos materiais de manutenção. As requisições também devem atender às respectivas ordens de serviço, com verificação anual e remoção do estoque de itens obsoletos e transferidos, enviando-os para o novo destino.

Nesse ponto, os itens de estoque podem ser divididos em dois grupos. O primeiro compreende os itens padronizados, cujo consumo aproximado é conhecido e são repostos em regime de estoque mínimo (como correias, parafusos, porcas etc.). Idealmente, mantém-se um nível mínimo (ou de segurança) em função do tempo de reposição, criticidade e demanda.

O ponto de reposição é estabelecido pelo tempo de atendimento de um pedido de reposição do estoque. É a quantidade de pedido que – juntamente ao ponto de reposição – estabelece o nível máximo de estoque.

Já o segundo grupo inclui os itens de segurança, cujos níveis não são determinados, mas que precisam estar disponíveis para evitar parada da produção. Nesse rol estão também as máquinas ou conjuntos completos. O controle deve ser concentrado nos itens cujo custo é mais alto, mas é preciso avaliar todos os itens.

Essa abordagem permite minimizar o custo de itens de preço baixo e praticar reposição frequente, o que acarreta trabalho burocrático intenso. Para sistematizar, os itens de alta rotatividade e baixo custo podem ser fornecidos em períodos pré-definidos (por exemplo, semanalmente). Finalmente, o giro do estoque é definido pela expressão: Giro do Estoque = Custo Médio do Estoque ($) / Consumo Mensal ($). Na maioria dos casos, um giro de um a três meses pode ser considerado satisfatório.