Há oitenta anos na cidade de Komatsu, em Ishikawa, na costa do Japão, Meitaro Takeuehi deu vida própria a uma pequena divisão interna, a Komatsu Iron Works, que até então fabricava maquinário para a própria Takeuchi Mining Industry. Como se diz hoje em dia, ele criou uma outra unidade de negócios com seu próprio “core business”. Prudentemente, Takeuchi manteve-se no conselho da nova empresa, delegou a direção a um de seus técnicos, Tashiro Shiraishi, e traçou uma meta ambiciosa para ele e outros 127 empregados: introdução e fabricação local de produtos não disponíveis no Japão, melhores e de menor custo que os ocidentais.

Com fornos e outros equipamentos metalúrgicos básicos adquiridos da própria Takeuchi Mining Industry, a Komatsu começou a destinar parte de sua produção tradicional a terceiros, sem grandes avanços, até 1931, quando passou a ser solicitada no esforço de guerra entre o Japão e a China. Com aumento na demanda, a empresa deu asas ao sonho de seu fundador, com o desenvolvimento do protótipo de um trator agrícola. Depois de alguns reveses iniciais, saiu da planta de Awazu, nos subúrbios da cidade de Komatsu, o modelo G25, seguido pelo G35 e o G40, todos inicialmente com propulsão a gasolina.

Tudo ia bem, as vendas aumentavam e a Komatsu parecia ter descoberto nos tratores agrícolas a vocação e o produto inovador antevistos por Takeuchi. Sobreveio então nova guerra - a Segunda Grande Guerra Mundial - e a Komatsu viu-se sob fogo cerrado, para fabricação de tanques e, depois, envolveu-se de corpo e alma no esforço de reconstrução do país. Os tratores agrícolas eram fundamentais para regularizar o abastecimento de alimentos à população no pós-guerra - e eles respondiam por 60% do faturamento da empresa - mas o racionamento de combustível imposto pelas tropas de ocupação cancelou os programas oficiais de incentivo à produção.

Foi então que Yoshinari Kavvai, do conselho da companhia, assumiu a presidência, e dirigiu todos os seus esforços para o desenvolvimento de um novo produto, com demanda ainda incipiente, mas que seria fundamental para reconstrução e desenvolvimento de um país que havia sido devastado pela guerra: o trator de esteiras. Sábia decisão. A produção de apenas 10 unidades, em 1948, saltou para 127 em 1950 e passou a responder, em valor, por 89% da produção de máquinas e por53% da produção total da Komatsu.

Depois, durante toda a década de 50, a empresa passou a ser reconhecida principalmente pela fabricação de equipamentos de construção - embora também produzisse veículos e máquinas industriais - tendo como carro-chefe de sua linha o trator de esteiras D 50. Novos avanços se seguiram - e outros modelos, como o D 80 em 1951, o D 120 em 1953, o D50S (“shovel”), em 1958, e o D 250, em 1960.

G 25 restaurado na comemoração dos 80 anos.

O embrião da Komatsu global

Os anos de relativa calmaria e crescimento acelerado, no entanto, não duraram muito e mais uma vez a capacidade de engenharia da Komatsu teve que ser posta à prova. Naquele mesmo ano de 1960, o governo japonês decidiu acelerar o processo de liberalização do comércio exterior e a primeira providência foi eliminar as restrições à importação de máquinas. A Caterpillar, líder mundial na fabricação de tratores de esteira, não perdeu tempo e anunciou, em junho de 1961, uma joint-venture com a Shin Mitsubishi Heavy Industries para disputar o mercado japonês.

A Komatsu contra-atacou com o projeto “A”. Primeira letra da palavra inglesa “ace” (que significa tanto o “as” do jogo de cartas, quanto “golpear sem rebatida” - como se diz no jogo de tênis—ou “tornar-se campeão”). Em sua primeira fase, o projeto “A” visava elevar a qualidade dos tratores Komatsu para uma classe de nível mundial, como os da Caterpillar. Por isso, os produtos da concorrente passaram a ser estudados exaustivamente, e os clientes da Komatsu foram convidados a opinar e a propor sugestões para os tratores da marca. Essas providências resultaram na adoção de uma nova metodologia na linha de montagem, denominada QC (Quality Control) e no desenvolvimento de uma nova linha “Super” com novos modelos: D50A, D50S e D80A. Não satisfeitos, os japoneses foram buscar na América do Norte um parceiro para motorização de seus tratores - que até então utilizavam exclusivamente motores Komatsu - e estabeleceram um acordo, que perdura até hoje, com a Cummins. Nascia a linha “Super C” e o embrião da Komatsu global.

Os primeiros passos em direção ao mercado externo foram dados ali por perto do arquipélago japonês, na China e depois na Tailândia. A entrada na Europa deu-se no início dos anos 60, através de um contrato de distribuição com a Farina S.p.A, da Itália, que colocou a Komatsu na feira de Milão em 1963, e vendeu todos os tratores em exposição. Nos anos seguintes, enquanto ganhava fôlego no mercado doméstico japonês - atingindo 60% de participação- a Komatsu estabelecia em 1966 seu primeiro centro de peças e serviços na Bélgica, e no ano seguinte, já contava com escritórios em 10 países e distribuidores em outros 40 países fora do Japão. Em 1967, a companhia também viveu um momento histórico ao embarcar os primeiros tratores para os Estados Unidos. O contra-ataque, ou “ace”, havia batido dentro da quadra adversária.

Em 1970, ano em que comemorou a produção do seu trator de esteiras número 50.000, e depois de fundar a Komatsu America Corporation, para distribuição de seus produtos nos Estados Unidos, a companhia voltou os olhos para São Paulo, talvez por se tratar da cidade com a maior população de origem japonesa, fora do Japão, ou simplesmente porque havia no Brasil um grande mercado em desenvolvimento. Nascia a Komatsu do Brasil Ltda (KDB), fundamental na estratégia do grupo nos anos que viriam. Em 1975, a KDB também começou a fabricar tratores de esteiras, iniciando um movimento de internacionalização da produção do grupo, que teria continuidade nos anos seguintes na Dina Komatsu Nacional (México), em 1976, na Komatsu Australia Pty, em 1979, e na Komatsu Baumachinem Deutchland GmbH, na Alemanha, em 1981.

Diversificação da linha de produtos

Internamente, no Japão, naquele momento, além da expansão mundial, outra preocupação do grupo era fazer frente às mudanças estruturais que vinham ocorrendo desde meados década de 60 na demanda por equipamentos de construção. Sob licença da Bucyrus, a Komatsu havia começado a fabricar- também escavadeiras hidráulicas - um equipamento que eventualmente chegava a suplantar a demanda por tratores de esteira e que, em 1975, respondeu por 27% da demanda de equipamentos de construção no Japão.

Anda nos anos 70, o desenvolvimento da linha de escavadeiras e as bases internacionais foram fundamentais para a Komatsu, através das exportações, superar os efeitos perversos da crise do petróleo a partir de 1973 e mais tarde o impacto na economia - que levou à nova crise no mercado de petróleo—decorrente da revolução islâmica no Irã em 1979. Nesse período, a taxa de crescimento interno do Japão foi de 5% — contra um patamar de 10% nos anos anteriores. Por outro lado, as exportações - que em determinado momento chegaram a responder por 64% das vendas da Komatsu - mantiveram taxas de crescimento de até 20% ao ano.

A Komatsu abre os anos 80 com o anúncio do fim da parceria com a Bucyrus e o lançamento de sua própria linha de escavadeiras, a série PC. Passados dois anos, em 1982, adquire a Komatsu International Manufacturing-joint- venture que havia sido criada com a International Harvester, dos Estados Unidos para a fabricação de carregadeiras de rodas. É criada a Komatsu MEC Corp e de suas linhas começam a sair as pás-carregadeiras Komatsu. A recessão no mercado interno e a sobrevalorização do yen a partir de 1986, no entanto, levaram a companhia a diversificar suas atividades, reestruturar-se internamente e intensificar a expansão no exterior.

Em maio de 1987, começa a produzir a Komatsu America Manufacturing, em Chattanooga, Tennessee (EUA) e no mês seguinte, a Komatsu UK, em Birtley, na Inglaterra. Nos anos seguintes, para ganhar competitividade em escala global, a companhia também firmaria acordos operacionais com a Moxy Trucks, da Noruega, a FAI, da Itália, a Tímberjack, da Finlândia, e a Dresser Industries, dos EUA dentre outras. Foi o tempo necessário para que a economia japonesa passasse a reagir, graças ao incremento de investimentos públicos e privados, sobretudo na construção habitacional. Esse segmente passou a demandar equipamentos para uso urbano, tais como escavadeiras hidráulicas e mini-escavadeiras e a Komatsu foi remodelando sua linha e passou a lançar novos modelos, um após o outro.

Todas essas ações tomaram por base os princípios delineados em 1989 pelo novo presidente da Komatsu, Tetsuya Katada. Através de uma política denominada 3”Gs” (Growth through Groupwide, Global), ele propôs basicamente o estabelecimento de uma estrutura operacional tripartide, baseada no Japão, nas Américas e na Europa, e o desenvolvimento de companhias com gerentes não japoneses e com tecnologia local. Além disso, ele passou a incentivar o ingresso da Komatsu em outros mercados, reduzindo a dependência do setor de construção.

Esse programa seria levado às últimas consequências na década seguinte pelo seu sucessor Satoru Anzaki, que assumiu a presidência em 1995. A estratégia dos “3 Gs” traduziu-se em uma rede de vendas, serviços e produção para expansão dos negócios em escala global. Três premissas colocadas em prática então: força organizacional flexível e responsável, gerenciamento consolidado em nível global e negócios estratégicos. Foi um período relativamente privilegiado para os negócios no exterior, com o crescimento na demanda na Europa, EUA e com as economias asiáticas em expansão. Além disso, a moeda japonesa, o yen, sobrevalorizado desde 1982, passava por um período de estabilidade.

Na Ásia, os chamados tigres apresentavam taxas anuais de crescimento de até 40% ao ano em 1995 e de 15% em 1996. A Komatsu não perdeu tempo. Em 1996, reestrutura a Komatsu Indonésia (KI) e a Komatsu Singapore - que passa à condição de Komatsu Asia & Pacific Ltd. Na Tailândia, a Banckok Komatsu começa a atender localmente o grande mercado de escavadeiras hidráulicas e passa a produzir as PC 200 um ano após a sua fundação. Na China, foram estabelecidas na época sucessivas parcerias com empresas de várias regiões do país — Komatsu Changlin Constructions Machinery, Komatsu Shantui Construction Machinery e Komatsu Changlin Foundry Corporation —, até que em 1996 é criada em Shangai a Komatsu Ltd, uma companhia de vendas para todo o mercado chinês.

No front europeu, sob coordenação da Komatsu Europe International (KEISA) a produção ganha impulso em várias unidades autônomas. Na Inglaterra, a KUK inicia a produção em massa das escavadeiras hidráulicas sobre rodas, PW130 e PW170. Na Itália, o acordo operacional com a FAI, resulta em 1995 na criação de um fabricante local de equipamentos compactos e para uso em serviços urbanos, a FAI Komatsu Industries - que no ano seguinte se tornaria uma subsidiária total do grupo (que em 2.000 passaria a ser denominada Komatsu Utility Europe). Na Alemanha, depois de entendimentos iniciais que levaram à produção do caminhão articulado 930 E, dentro da Haulpak Division da KDC (atual Komatsu Mining Systems) a Komatsu estabelece uma parceria com a Mannesman-Demag AG para fabricação e venda de escavadeiras de grande porte (atual Komatsu Mining Germany GmbH).

A mesma expansão ocorre em outras partes do globo. Na África do Sul, o distribuidor local Komdresco é sucedido por uma subsidiária integral em 1997, a Komatsu Southern Africa. Na Índia, a joint-venture com a Larsen & Toubro, um dos cinco maiores grupos privados locais em 1998, dá origem à L&T Komatsu Limited, que passou a produzir as PC 200 já no ano seguinte. Isso também deve ocorrer nos próximos anos, com a joint-venture formada na Rússia, no mesmo ano de 1998, a Kraneks International, que atualmente fornece peças usinadas para a subsidiária inglesa da Komatsu e em breve deve iniciar a produção de escavadeiras hidráulicas.

Na América do Norte, a Komatsu, em 1994, assume integralmente o controle da unidade em Chattanooga - que até então dividia com a Dresser - no momento em que a fábrica atinge a marca de 10.000 unidades produzidas. Em 1996, essa mesma unidade passaria a ser chamada de Komatsu America Internacional Companv (KA). Novidades também no sul, na fábrica brasileira. A Komatsu do Brasil (KDB que, além do mercado doméstico, também exportava tratores de médio porte, modelos D68E e D68P, para o mercado norte-americano, ganhou a condição de fornecedor global desse tipo de equipamento para todos os mercados atendidos pela Komatsu, inclusive o próprio Japão. Os modelos escolhidos foram o D41 e depois o D61, que passaram a ser produzidas e exportados a partir de 1995. A KMX (Komatsu Mexicana), do mesmo modo, adquire um novo papel e passa a produzir acessórios e pequenas prensas para todo o grupo.

Criação da Komatsu Brasil International

A divisão de vendas baseada em Miami, Latin America Division (LAD), ganha o status de subsidiária integral, Komatsu Latin Americ. Corp (KLC) e passa a coordenar as ações em todo o mercado latino-americano – com exceção do Brasil. Nesse último caso, foi criar uma subsidiária própria, a Komatsu Brsdil Ltda International (KBI), responsável pela comercialização dos produtos da marca no país, liberando a fábrica, a Komatsu do Brasil Ltda, para a sua vocação primordial: a produção.

Nos anos 90, a Komatsu também consolide sua parceria com a Cummins, que datava dos anos 60 e, em 1993, cria duas novas empresas: a Komatsu Cummins Engine Co, em Oyama, no Japão, e a Japan and Cummins Komatsu Engine Company, em Indiana, nos EUA. Em 1998, essa parceria ganharia novos contornos com a formação da Power Alliance (IPA), para desenvolvimento de motores diesel de última geração.

Foi uma década também pródiga em novos lançamentos. Em sequência ao remodelamento das máquinas de grande porte, com o lançamento da escavadeira hidráulica PC 1100, os caminhões rígidos HD 785 e as carregadeiras de rodas WA 600/800, a companhia também diversificou a oferta de equipamentos com os guindastes da série WING, e a série BR de britadores/recicladores móveis. Depois, em 1998, foi a vez da série AVANCE NRO, desenvolvida para aplicação em espaços confinadas - incluindo tanto escavadeiras hidráulicas com pequeno raio de giro, quanto mini escavadeiras. No ano seguinte, a linha de carregadeiras passou a contar com novos modelos, do WA 300 ao 450 - sob o nome de Active Loader - sem falar da fora-de-série WA 1200 - a maior carregadeira de sua classe na época.

Ainda em 1997, a Komatsu também anunciou o planejamento estratégico para os próximos três anos que viriam. O G2000, como foi chamado na ocasião, estabelecia como princípios estratégicos: entregar novos produtos e serviços inovadores, sempre do ponto de vista do cliente; consolidar o gerenciamento de uma perspectiva global; trabalhar para a comunidade como um cidadão corporativo e dar aos empregados oportunidades para vencer desafios e exercer a criatividade.

Antes mesmo de findar esse período de três anos, em junho do ano passado, a Komatsu promoveu mudanças drásticas em toda a sua estrutura gerencial com o objetivo, já nos primeiros meses do ano 2.001, de tomar-se uma companhia global em toda a sua plenitude e acelerar os processos de decisões. O Board de diretores ganhou novas responsabilidades e metas e, ao mesmo tempo, foi reduzido de 26 para apenas 8 executivos. Criou-se também uma divisão interna, a “e-Komatsu”, para integrar e desenvolver novos negócios com base nas novas tecnologias de informação e já foram definidas novas metas - respeitando-se as premissas dos planos 3 “Gs” das décadas anteriores. Entre as quais, implementação de uma nova estratégia de crescimento para os negócios na área de construção e mineração, foco nos negócios em que a Komatsu pode sustentar sua superioridade tecnológica em escala global e concretização das vantagens competitivas advindas com o e- Komatsu. Para Satoru Anzaki, atual presidente do conselho diretor da Komatsu, essas metas traduzem perfeitamente nos dias de hoje os ideais propostos há 80 anos pelo fundador Meitaro Takeuehi, presentes na gênese da companhia e que ganharam depois o ingrediente da busca crescente pela globalização: "desenvolvimento e fabricação de produtos melhores e de menor custo que os concorrentes”.