A partir dessa edição, M&T passa a contar com um colaborador internacional: o norte-americano Steve Schneider. Ele nos apresenta um artigo sobre suas experiências durante o tempo que esteve no Brasil.

Há muitos, muitos anos atrás, quando morava no Brasil, tive a oportunidade de percorrer o país de ponta a ponta, por prazer ou por obrigação profissional. O “território Brasil” era dividido entre mim e meu chefe. Ele ficou com o Rio; a mim coube, naturalmente, outras áreas, incluindo a floresta amazônica. Eu gostei da divisão, que acabou me proporcionando várias aventuras. Se você quiser ouvir (ou ler se preferir) eis aqui uma delas.
Em minhas andanças conheci um verdadeiro especialista em Amazônia. Esse súdito do Império Britânico se mudara da Inglaterra durante os anos de ouro da exploração da borracha e, a partir daí, foi - dia a dia - conhecendo mais a fundo a floresta e seus povos. Contou-me, certa vez, que comercializava cabeças encolhidas, fazendo ponte entre os índios “produtores” e os museus do mundo.
O fato de ele crer que eu tinha acreditado nessa e em outras “histórias" nos tornou bons amigos, e apenas aos bons amigos você revela seus segredos, não é mesmo? Então, ele me convidou à sua casa, onde me mostrou um pequeno embrulho que, ao ser aberto, revelou um pedaço de rocha, do tamanho do meu dedo polegar. Meu amigo contou-me coisas difíceis de se acreditar: aquela pedra era, segundo ele, um diamante. Qualquer entendido, como eu, por exemplo, podia ver que aquilo era apenas aquilo: uma pedrinha. Mas, segundo meu amigo, ela teria sido extraída de um rio na fronteira com a Colômbia, quando viajara 40 dias em uma canoa para ali chegar. De helicóptero, não teria demorado muito tempo. E já que eu, como todos os outros norte-americanos naquele tempo, era rico, bem que poderia patrocinar uma viagem ao meu amigo inglês até a mina de diamantes. Isso me custaria cinco, talvez 10 mil dólares, que seriam transformados em diamantes suficientes para lotar o helicóptero.
Admito que eu, normalmente, seja uma pessoa fácil de ser enrolada, mas isso já era demais. Assim, eu disse: "Não!” É verdade que o fato de não dispor de cinco mil dólares influenciou minha decisão de não comprar o diamante ou financiar a tal expedição. Alguns anos mais tarde, ao abrir uma revista ao acaso, deparei-me com o fato daquele amigo. Dizia o texto sob a foto que ele havia vendido o seu diamante por “apenas” 225 mil dólares.
Aprendi a lição. Às vezes não reconhecemos o valor das coisas mesmo que elas estejam na nossa frente. E há uma grande diferença entre valor e preço. Este último é o montante que uma pessoa sem muita visão, como eu naquela circunstância, pode pagar por algo. Valor, com perdão da redundância, é aquilo que a coisa realmente vale.
Esta mesma história se repetiria por várias vezes ao longo de minha carreira no mundo dos negócios. Vemos, frequentemente, companhias pagarem 225 mil dólares por algo que poderia, quando muito, valer cinco mil. Uma vez estudei 123 pedidos colocados por um cliente da nossa companhia. Observei que eles faziam questão de não gastar um dólar que fosse a mais em qualquer aquisição. Levaram semanas cotando apenas para ter a absoluta convicção de que, finalmente, haviam conseguido os menores preços possíveis, enquanto seus equipamentos permaneciam parados, aguardando as peças necessárias ao seu reparo.
Qual o custo dessa prática? Uma estimativa conservadora, feita pela sua própria gerência, mostrou que o custo final superara a casa dos 500 mil dólares. Obter três cotações de preço por item pode ter poupado cinco mil dólares do custo inicial dos preços, mas o sistema acrescentou, pelo menos, meio milhão de dólares às despesas das obras envolvidas. Foram gastos, em média, 62 dias para processar as requisições antes que os pedidos fossem colocados. O valor total inicial era de 176 mil dólares. Durante todo esse tempo, 13 máquinas ficaram paradas por falta de peças. Os valores diários de faturamento dessas máquinas, multiplicados pelo número de dias gastos nesse processamento, atingiram quase três vezes o valor total dos pedidos.
É por essas e outras que o pessoal da manutenção tenta, às vezes, compensar os entraves burocráticos burlando o sistema. As requisições passam a ser mais gordas, para compensar possíveis atrasos. Peças “difíceis” são requisitadas para ficar, talvez para sempre, nas prateleiras. Cobertura para qualquer emergência. O negócio do pessoal da manutenção é manter as máquinas em perfeitas condições de operação e, nem de longe, se preocupar com o tamanho e valor do estoque. Basta olhar para os registros de qualquer estoque para verificar como isto acontece. Uma das coisas menos importantes (embora tenha a sua importância), é achar o(s) culpado(s).
A última vez que a correia do ventilador do meu carro quebrou eu não fiz uma concorrência pública antes de instalar uma nova. Eu fiz a substituição o mais rápido que pude. É estranho verificar quantas empresas insistem nas longas coletas de preços para adquirir peças, deixando todo mundo esperando pelo retorno da máquina ao trabalho. Máquina que pode faturar até mil dólares por dia. Mas o importante serão as normas estabelecidas para o departamento de compras, não é mesmo?
Os estoques de proteção, mantidos para atender casos de emergência, quase nunca têm todos os itens necessários a um reparo. Já vimos empresas alugarem equipamentos para o tempo em que os seus estivessem sendo reparados. Uma delas por exemplo, alugou um guindaste por mil dólares diários e esperou 32 dias por uma recuperação devido ao tempo gasto para adquirir os 834 dólares de peças necessários. O aluguel, assim, custou 32 mil dólares. E ela mantinha um vasto estoque de peças de reposição, mas não “aquela”. Não é raro verse um pequeno item prejudicar um projeto.
Pelo menos um dicionário descreve um burocrata como “um funcionário que trabalha de acordo com uma rotina estabelecida, sem praticar o saudável exercício do julgamento inteligente”. Isso também explicaria certas normas para compras e o resultado obtidos através delas.
Pois bem: cerca de oito anos mais tarde essa companhia possuía um estoque inativo de 60 milhões de dólares. No mercado um estoque dessa qualidade valeria, quando muito, entre 10 e 20% do seu valor de aquisição. Nossos amigos haviam se utilizado do critério de preço em lugar do de valor para tomar decisões em processos de compras. Ao comprar cada um daqueles itens, eles haviam pago um preço relativamente menor, mas o resultado global atingido equivale a recusar-se a pagar cinco mil dólares por um diamante de 225 mil. Ou saldar uma cobrança bancária encontrada na rua a qual, embora não seja sua, oferece um desconto para o pagamento no prazo.

Steve Schneider
*Traduzido e adaptado por Roberto Ferreira