A manutenção como carreira

Formação em engenharia mecânica, fluência em inglês, conhecimentos de informática, administração e gerenciamento de pessoal. Dá-se preferência àqueles com especialização em segurança no trabalho e domínio em operação de equipamentos. São atributos esperad

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Muitos profissionais hoje em atuação no mercado poderiam atender a diversos requisitos do classificado acima. Mas, certamente, aqueles de uma
carreira em particular, deveriam ser capazes de atender a todos: os gerentes de manutenção de equipamentos.
Uma das condições - a de engenheiro mecânico - não é, no entanto, fundamental. “Temos vários colegas com formação em engenharia civil que são excelentes gerentes de manutenção”, afirma José Luiz Vicentini, gerente da Terrabrás Terraplenagem do Brasil. Éo caso, por exemplo, de Múcio Aurélio Pereira de Mattos, diretor de operações da Entersa Engenharia, Pavimentação eTerraplenagem, um engenheiro civil, com pós-graduação em Administração de Empresas que, “para falar a verdade”, nem é muito simpatizante da área mecânica. Acreditando que, para saber mandar, é preciso saber fazer, Mattos diz que sua experiência foi adquirida “na prática e na raça, se inteirando cada vez mais da outra área para poder tomar as decisões de manutenção, sempre me valendo também do suporte técnico de minha equipee dos fabricantes e distribuidores, aos quais não hesito nem me envergonho de recorrer para qualquer detalhe que não conheço”.
Péricles Antoniazzi, engenheiro mecânico e um dos supervisores de manutenção da Construtora Camargo Corrêa, diz que a construção civil abre um novo leque de possibilidades, pela diversidade de equipamentos e sistemas, e é um grande campo de trabalho para o engenheiro mecânico, que tem uma formação direcionada para a indústria e portanto absolutamente coerente com as necessidades atuais da construção”.
Antoniazzi, percorreu o caminho inverso de Múcio Pereira de Mattos, atuando primeiramente em obras de terraplenagem, execução de estradas, pontes, etc., e acredita que essa experiência também fez dele uma profissional mais versátil, pois expandiu seus conhecimentos iniciais.
E, na verdade, é essa experiência que conta, traduzida por uma formação prática bastante sólida e variada - adquirida em estágios, treinamentos e no dia-a-dia da empresa - não havendo limitação para conhecimentos adicionais que possam ser incorporados, sejam de soldagem, hidráulica, pneumática, elétrica ou eletrônica, como exemplifica Antonio de Almeida Pinto, engenheiro mecânico e um dos elaboradores do atual Plano de Manutenção e Custeio de Equipamentos da Construtora Queiroz Galvão, onde gerencia, desde 1986, a supervisão de equipamentos do Estado do Rio Grande do Norte (RN) ao Piauí (Pl). Almeida Pinto, aliás, é um bom exemplo dessa diversificação que apregoa: após dois anos de estágio na área de engenharia ferroviária da Rede Ferroviária Federal SA. - RFFSA, passou oito anos como gerente de manutenção da Construtora Queiroz Galvão,cobrindo a região dos estados do Rio Grande do Norte ao Maranhão e três anos como diretor de manutenção do Departamento de Estradas de Rodagem - DER, do Ceará, de onde voltou à construtora.

NOSTOP
“Não deixar que o equipamento pare”, essa é, por unanimidade na categoria, a principal atribuição de um gerente de manutenção - opinião, aliás muito compartilhada pelos empresários. Aqueles que estão nessa estrada há muitos anos, conhecem bem - e devidamente repudiam - o jargão: “Manutenção só é boa quando ninguém lembra que ela existe”.
Na verdade, embora corrente, essa é uma visão equivocada do assunto. É o mesmo que dizer que “manutenção só faz gastar”. “Para mim”, diz Vicentini, “manutenção é saber investir em controles permanentes montando um bom programa - nada de pacotes prontos - pois são as informações que obtemos que nos mostram a situação real dos equipamentos. Conseguir fechar o triângulo - mecânico de campo, almoxaritado e compras - é o primeiro passo de uma boa manutenção” o que, segundo ele, traria maior agilidade à empresa num momento em que a globalização e a necessidade de redução dos custos das obras, colocam em vantagem “quem mobilizar primeiro”. Para Sérgio Luiz Silveira Barros, diretor de manutenção da Rodima Equipamentos Rodoviários (SC), é a imposição dessa agilidade quefaz da profissão uma atividade exigente e desafiadora onde, além da qualidade, o tempo desempenha papel fundamental.
Assim, o simplista “evitar paradas" envolve uma verdadeira estratégia de gueirra, que passa pelaelaboração de planos de manutenção corretivos epreventivos, com programas de lubrificação semfalhas e análises constantes de planilhasde produtividade, acompanhando o desempenhooperacional dos equipamentos para,com basenesses dados, identificar o momento ideal derenovação ou suporte da frota, com novas aquisições. “Enfim, o gerente de manutenção tem queenxergar os equipamentos de cima, para poder opinar a hora certa de comprar e vender. Eledeve mostrar que o custo/benefício é prioridade para qualquer empresa, inclusiveabrindo o leque para novos forncedores e parceirosque ofereçam condições mais vantajosas denegócios, explica Vicentini.

Jápara Almeida Pinto, o desempenho de um gerente de manutenção está relacionado diretamente à sua capacidade de gestão da equipe de trabalho, passando pela “distribuição de tarefas, cobrança de metas, supervisão de serviços e pessoal e esclarecimento de dúvidas até a promoção
e qualificação de seu quadro de Profissionais". Trabalho em Equipe
A formação de uma equipe de trabalho qualificada,aliás, é um dos principais desafios dos gerentes de manutenção, em particular nas grandes
empresas ou em regiões menos desenvolvidas do país. Em construtoras pequenas ou mesmo médias,o profissional acaba atuando total ou praticamente sozinho, já que a principal atividade da empresa é a produção. Nessas condições, lembra Vicentini, "é necessário muito cuidado para que o choque manutenção/produção nãoatrapalhe os objetivos da empresa." Na opinião de Mattos, o trabalho das duas áreas deve serconjunto, já que há uma relação direta de dependência entre uma e outra. “Um gerente de manutenção pode ajudar o gerente de operação com subsídios sobre
treinamentos que podem ser dados aos operadores para a correção de determinados vícios ou mesmo analisando juntos quais os pontos do esquema operacional podem estar provocando determinados problemas nos equipamentos. Não resolve nada ter pela frente um gerente de produção que só saiba jogar a culpa na manutenção”, afirma.
No caso de empresas maiores, a formação de uma equipe de confiança depende da equalização de problemas com os diversos profissionais envolvidos, incluindo-se aí mecânicos, lubrificadores, operadores, almoxarifes, compradores, motoristas e controladores, entre outros, e de uma relação recíproca de confiança com a empresa. Não é raro, no entanto, que todo esse trabalho de formação da equipe acabe sendo interrompido pela implementação de cortes de pessoal onde, quase sempre, a manutenção acaba sendo uma espécie de bode expiatório, considerada menos prioritária que outras áreas. Por outro lado, pode ser que a maior dificuldade não seja interna e sim externa á empresa.Na região Nordeste, por exemplo, onde atua, Almeida Pinto destaca as poucas possibilidades de conseguir, no mercado de trabalho, pessoal qualificado.
No entanto, por mais difícil que seja, a necessidade de formação dessa equipe - todo gerenre sabe disso — éimpositiva, já que dela depende diretamente a disponibilidade do equipamento, principalmente quando seu tempo de vida útil é avançado e sua substituição deve ser adiada por restrições econômicas ou outras. É exatamente nesse momento que aquela equipe deve entrar em cena, realizando um trabalho rápido e de qualidade.

PERSPECTIVAS
Embora a equação das exigências e dificuldades não apresente, à primeira vista, uma carreira muito fácil, a diminuição do número de bons profissionais nessa área parece estar mais relacionada à baixa remuneração, principalmente em centros menos desenvolvidos. Claro que,
como lembra Vicentini, sempre há os “corredores de trechos - aqueles que mudam a cada momento ou que desistem da profissão na primeira demissão".
Silveira Barros concorda que a carreira “é desgastante e mal remunerada”, o que não acontece em outras regiões do país ou no exterior. Almeida Pinto acredita que na região Nordeste a valorização da profissão tem ocorrido lentamente: "temos conhecimento de colegas da própria empresa, no sul e sudeste. com um nível salarial muito bom e de fato condizente com o cargo que desempenham. Fora do Brasil, pelos contatos e viagens que fizemos, um gerente de manutenção tem uma profissão estável e bem remunerada”.
Todos concordam, apesar disso, que há perspectivas de evolução, inclusive em razão da demanda latente por esse tipo de profissional. Segundo Silveira Barros, “há demanda muito grande por profissionais de qualidade, logo, as perspectivas de colocação, se não chegam a empolgar os candidatos, sempre estão presentes”. Um dos motivos, segundo Mattos, seria conseqüência da conjuntura atual, onde as margens de lucro das empresas estão cada vez menores e os custos de substituição de equipamentos mais altos, sendo que uma boa manutenção e o custo controlado se tornaram vitais.
Mas entrar, manter-se ou avançar nesse campo de atuação depende também e, talvez até com maior rigor que em outras áreas, como a de medicina, por exemplo, onde as evoluções, embora vitais, se processam bem mais lentamente, de uma disposição full time para absorver as ininterruptas mudanças implementadas pelas novas tecnologias, nem sempre fáceis de acompanhar. Ou, nas palavras de Mattos, de uma “reciclagem periódica do profissional”..
Para isso, a dica de Vicentini é “saber separar a área de atuação de sua empresa - terraplenagem, asfalto, mineração, túneis, ferrovias, etc. - e em seguida pesquisar bastante, pois os fabricantes hoje estão quase todos num mesmo patamar. Alguns investem mais em determinadas áreas do que outros. Saber descartar o que não interessa é importante.”
Almeida Pinto recomenda as visitas sistemáticas a feiras nacionais e internacionais, a leitura técnica e o acesso à informática: “Devemos priorizar novas informações e subsídios para nossa área de atuação”. Além desse processo de “filtragem de informações”, Silveira Barros lembra a importância do contato com fabricantes, participação de reuniões de trabalho e troca de experiências com colegas de carreira” ou, segundo Vicentini, a participação em entidades de classe específicas, como a Sobratema.
Para os que estão iniciando, Silveira Barros diz que “é preciso ter sempre em mente que o aprendizado não vem somente de livros e palestras mas, muito “daqueles profissionais de chão que executam o serviço mais pesado, que sujam as mãos de graxa. Humildade e muito bom senso, se não garantem, pelo menos facilitam uma carreira duradoura. Um bom preparo no terreno técnico e a definição de uma área primordial de atuação, logo nos primeiros tempos, para expandi-la de modo seguro no futuro”, são suas recomendações depois de 18 anos de experiência profissional na área.
Na opinião de Vicentini - 20 anos de carreira em construtoras, nas áreas de terraplenagem, ferrovias e mineração - “não adianta sentar-se no escritório dando ordens. Épreciso aprender no campo, ver um equipamento trabalhando, as dificuldades de operação, conhecer falhas de manutenção, desmontar e montar até saturar”. Mesmo porque, lembra Mattos, 30 anos de profissão, “equipamento não escolhe hora para quebrar, não apresenta sintomas antes e, no geral, dá as mancadas mais imprevisíveis quando mais se precisa deles”.