Um dos mais interessantes mecanismos de defesa psíquica do ser humano é a capacidade de fingir que alguns problemas reais não existem. E uma das situações em que mais empregamos este subterfúgio diz respeito ao inexorável fim das nossas vidas biológicas.

Não fosse esse mecanismo evolutivo, o dia-a-dia das nossas vidas poderia ser uma permanente tortura, sempre projetando o final da história – que não pode ser outro – e deixando de viver o presente e o tempo ainda disponível da melhor forma possível.

Nem sempre percebido, este mecanismo também é transferido e aplicado nas organizações, principalmente quando se trata da permanência de fundadores, principalmente em algumas empresas familiares. De vez em quando, nos deparamos com situações extremas, em estruturas que necessitam urgentemente de uma mudança. Na verdade, com o tempo verbal mais correto posto no pretérito.

Trata-se de uma questão pertinente. Mas o que dizem os especialistas pelo mundo afora sobre o “timing” da sucessão em empresas familiares? Deve-se buscar uma combinação perfeita entre a necessária maturidade da nova geração e o inevitável declínio da energia do fundador? Em geral, aponta-se uma faixa ao redor dos 70 anos como a mais adequada para o afastamento gradual do fundador, com a entrada em cena da próxima geração geralmente quando se aproxima dos 40 anos de idade, em média.

Embora não exista nenhuma precisão matemática para esta questão, pode-se visualizar ainda uma transição progressiva, administrando-se os riscos potenciais do movimento. Mas como nem sempre o ideal é real, as empresas tendem a sofrer nesta fase, e por diversos motivos. Seja porque pairam dúvidas sobre o interesse (e a habilidade) da nova geração, seja pelo apego do fundador ao negócio, o equacionamento dos diversos interesses muitas vezes leva o tempo a correr um pouco mais do que o necessário.

Um exemplo recente despertou atenção especial. Ainda a principal conexão com o mercado, um fundador de 80 anos mostrava-se inseguro sobre a capacidade de seu filho, de 50 anos, assumir os negócios, indagando sobre uma recomendação para a situação. Nesse caso, evidentemente, não se poderia recomendar nada além de urgência para se chegar a uma solução. Mas quantas empresas não estão em situação semelhante ou em ritmo acelerado para isso? Afinal, a governança ainda é um tema novo e nem sempre bem-compreendido, cujo principal benefício é a antecipação de soluções para situações como essa. Em outras palavras, é poder contar com uma estrutura que não nos deixa fingir impunemente que a vida é eterna.

*Yoshio Kawakami

é consultor da Raiz Consultoria e diretor técnico da Sobratema