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15 de janeiro de 2019
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Entrevista

LUIZ MARCELO DANIEL

“Nossa resiliência é surpreendente”
Por Marcelo Januário (Editor)

Engenheiro mecânico formado pela Universidade Federal do Paraná (UFPR), o executivo gaúcho Luiz Marcelo Daniel iniciou sua carreira na área de planejamento de produto da antiga Volvo do Brasil, quando ainda não existiam as atuais divisões para caminhões, ônibus, motores e máquinas da Linha Amarela.

Em meados da década de 90, atuou no desenvolvimento de redes e marketing na Volvo Cars, seguindo na empresa após a aquisição pela Ford. A experiência foi bem curta, pois em pouco tempo retornaria à Volvo do Brasil para liderar a equipe de gestão de projetos e vendas que, no final daquela década, lançou o caminhão FH no país, um produto exportado para a Europa e que, por isso, exigiu uma adequação à plataforma global da fabricante, na qual se destacou.

Em nova saída, atuou como chefe de operações da Fischer America, diretor de marketing na Multipartner e diretor de marketing e vendas corporativas da Caterpillar, até retornar pela segunda vez à empresa sueca, dessa vez como responsável por contas de grandes clientes da Volvo Construction Equipment na América Latina, em um momento de oportunidades em vários segmentos, principalmente construção e infraestrutura, com projetos no Brasil, México, Chile, Peru e outros países. Posteriormente, com a divisão da Volvo International em operações continentais, o executivo assumiu a posição de VP para key accounts e remarketing da Volvo CE em Shippensburg, nos EUA, onde permaneceria por alguns anos, até assumir a atual posição.

Presidente da Volvo CE Latin America desde o ano passado, o executivo – que, entre idas e vindas, já soma 28 anos na empresa – chegou à liderança da divisão de equipamentos para construção em um dos momentos mais desafiadores dessa indústria no Brasil, mas não se intimidou. “Nenhuma economia está isenta de enfrentar crises, sendo que os processos críticos sempre oferecem um momento de balanço e também abrem oportunidades para se exercitar a resiliência”, reflete. Nesta entrevista exclusiva concedida à

Revista M&T

na sede da companhia em Curitiba (PR), Daniel discorre sobre esse e outros tópicos, como mercado, política, investimentos, exportações e tendências tecnológicas. Acompanhe.

  • Qual o seu balanço desses anos difíceis pelos quais passamos?

Foi um processo complexo, pois tivemos de realizar adaptações de estrutu


Engenheiro mecânico formado pela Universidade Federal do Paraná (UFPR), o executivo gaúcho Luiz Marcelo Daniel iniciou sua carreira na área de planejamento de produto da antiga Volvo do Brasil, quando ainda não existiam as atuais divisões para caminhões, ônibus, motores e máquinas da Linha Amarela.

Em meados da década de 90, atuou no desenvolvimento de redes e marketing na Volvo Cars, seguindo na empresa após a aquisição pela Ford. A experiência foi bem curta, pois em pouco tempo retornaria à Volvo do Brasil para liderar a equipe de gestão de projetos e vendas que, no final daquela década, lançou o caminhão FH no país, um produto exportado para a Europa e que, por isso, exigiu uma adequação à plataforma global da fabricante, na qual se destacou.

Em nova saída, atuou como chefe de operações da Fischer America, diretor de marketing na Multipartner e diretor de marketing e vendas corporativas da Caterpillar, até retornar pela segunda vez à empresa sueca, dessa vez como responsável por contas de grandes clientes da Volvo Construction Equipment na América Latina, em um momento de oportunidades em vários segmentos, principalmente construção e infraestrutura, com projetos no Brasil, México, Chile, Peru e outros países. Posteriormente, com a divisão da Volvo International em operações continentais, o executivo assumiu a posição de VP para key accounts e remarketing da Volvo CE em Shippensburg, nos EUA, onde permaneceria por alguns anos, até assumir a atual posição.

Presidente da Volvo CE Latin America desde o ano passado, o executivo – que, entre idas e vindas, já soma 28 anos na empresa – chegou à liderança da divisão de equipamentos para construção em um dos momentos mais desafiadores dessa indústria no Brasil, mas não se intimidou. “Nenhuma economia está isenta de enfrentar crises, sendo que os processos críticos sempre oferecem um momento de balanço e também abrem oportunidades para se exercitar a resiliência”, reflete. Nesta entrevista exclusiva concedida à Revista M&T na sede da companhia em Curitiba (PR), Daniel discorre sobre esse e outros tópicos, como mercado, política, investimentos, exportações e tendências tecnológicas. Acompanhe.

  • Qual o seu balanço desses anos difíceis pelos quais passamos?

Foi um processo complexo, pois tivemos de realizar adaptações de estrutura física e de custos, colocados frente a frente com decisões complicadas, como se despedir de colaboradores. Em alguns momentos, isso exigiu até mesmo fazer o oposto do que normalmente seria feito em relação à performance. Mas não foi só a Volvo que passou por isso, pois todos os players tiveram de se adaptar. É difícil quando se percebe a redução das atividades, pois conhecemos a potencialidade do Brasil, sabemos o que é possível ser feito para contribuir – nós e nossos concorrentes –, quantos projetos existem e sua lógica econômica. Mas mantivemos nossa presença na indústria, infelizmente não a que já tivemos, pois houve uma redução bastante drástica na atividade industrial.

Crise impactou potencialidade dos equipamentos no país, diz Daniel

  • Pode detalhar o tamanho dessa queda?

Já tivemos uma participação histórica em torno de 55% a 60% e, durante o auge da crise, em 2015 e 2016, chegamos a 33%. Isso ilustra o tamanho do encolhimento do mercado. Obviamente, o nosso equipamento (ou do nosso concorrente) deveria estar lá [nos canteiros]. Por outro lado, é de se lamentar quando você vê sua participação crescer, mas, traduzindo isso em números absolutos, percebe a potencialidade muito maior que há por trás de cada equipamento.

  • Isso mudou o cenário do setor? De que forma?

Em parte, o espaço que está sendo tomado por players sem o mesmo padrão de qualidade e produtividade. Saber que tudo está lá e, ao mesmo tempo, não poder trabalhar isso também é difícil, sem falar que há um contingente de pessoas desempregadas, que podiam estar na atividade econômica colaborando ativamente para fazer essa engrenagem girar, mas estão fora. A meu ver, essas são as questões mais complicadas.

  • Como o mercado se comportou em 2018?

No Brasil, nosso crescimento acumulado em 12 meses foi de 80% na Linha Amarela. Esse resultado extremamente positivo se deu em todas as divisões, com uma expansão no volume de vendas de determinados produtos com produção menor, mas que oferecem margens acima da média. Nas demais regiões, a América do Norte continua em uma batida consistente, um crescimento sustentável próximo a 3%. E uma economia de 18 trilhões de dólares é muito robusta dentro da nossa área de atividade. A Europa, apesar do viés de crescimento, mostra que tem potencialidade para melhorar ainda mais. Mas ainda vivemos um momento de recuperação global, principalmente no segmento de máquinas de médio e grande porte para construção em geral – como escavadeiras e pás carregadeiras –, que recém-obteve um crescimento de 25% na América Latina e segue com viés de alta.

  • Aliás, como vê a situação dos países latinos?

A crise da Argentina tem origem estrutural, pois houve demora em algumas decisões que, quando finalmente foram tomadas, permitiram a entrada do componente especulativo, o que pode degenerar qualquer economia rapidamente. Mas, assim como os brasileiros, os argentinos são resilientes, rápidos em voltar. A economia chilena, por sua vez, está indo muito bem, não está mais 100% ligada ao cobre como foi até algumas décadas atrás. É uma economia mais diversificada, aberta, com uma abertura bem dosada. Com alguns projetos robustos de mineração, o Peru também tem mostrado uma força importante em equipamentos de construção e caminhões. Já o México surge como uma força para o ano.

  • Como avalia o desempenho geral do mercado brasileiro?

Em 2018, chegamos a cerca de 10 mil unidades no setor de máquinas, mas já foram 30 mil unidades, oscilando de 18 a 20 mil unidades em anos normais. Mesmo assim, chegamos a 50% da média dos últimos 10 ou 12 anos, o que é um número ótimo, mas apenas uma fração do que é necessário para explorar a potencialidade e a vocação do país. Ainda estamos nessa situação, mas há uma clara condição para sairmos dela.

Para o executivo, função do poder público é de regulação, garantindo compliance e atendimento às demandas ambientais

  • De que modo a situação política atrapalhou a recuperação?

Antes do processo eleitoral, havia uma visão de cataclismo, qualquer que fosse o caminho escolhido. Mas, independentemente da opção, agora já há uma definição do quadro e a economia tem de seguir seu rumo. Se a atividade econômica for deixada em paz, permitindo-se que ela se desenvolva, é possível engajar parte da população novamente e, com isso, a vida segue seu rumo. Precisamos tocar nossas vidas, independentemente da política, pois a nossa resiliência é surpreendente, a nossa capacidade de reagir e retornar é espantosa.

  • Como o setor público pode ajudar em uma retomada mais forte?

Existem questões envolvendo marcos regulatórios que são cruciais. Para você desenvolver uma obra de médio e grande porte, há questões de ordem ambiental, estrutural e legal que exigem definição. Assim, do lado público só se demanda essa regulação. Em termos financeiros, já seria muito bom se tivéssemos só parcerias privado-privado, pois existe capital disponível para se investir, de modo que a presença pública não é necessária. Assim, o setor público tem de estar presente para regular e garantir compliance, certificar que atendemos às demandas ambientais, que são importantes, pois não se deve perder o amanhã de olho no hoje. Em resumo, contar com regras claras, bom gerenciamento de processos, definição de prioridades e demandas, cumprimento de tarefas. Essa é a função do poder público. Ou seja, definir sem criar dificuldades, deixando a iniciativa privada tocar o negócio, pois não é preciso subsídio de nenhum tipo, nem mesmo mudanças na matriz tributária, mas apenas definir o marco e deixar os players trabalhando. É só regular, esse é o ponto principal.

  • Quais desafios um cenário de reaquecimento pode trazer a uma OEM?

No momento em que se verifica um crescimento regional, é preciso encaixá-lo na equação global. Ou seja, é preciso contar com distribuidores prontos, restabelecer os canais para que tenham condição de garantir que estarão aptos, com condição de abordagem de prospects para trabalhar essa base. Mas esse reconhecimento – esse canal “antenado” – exige flexibilidade e eficiência para expandir e encolher de acordo com a condição, sem acarretar sacrifício para a cadeia da qual se faz parte. E como fazemos parte de uma cadeia global dentro do Grupo Volvo, isso tem de estar compatível.

Segundo o especialista, tecnologias híbridas já são realidade para a indústria OEM

  • A propósito, como as exportações fazem a diferença para a empresa?

Somos fornecedores globais da marca para a linha de pás carregadeiras, exportando não só para a América Latina, mas também para outros mercados. Exportamos equipamentos de construção até mesmo para a Europa e os EUA, como os caminhões articulados A25 e A30. Hoje, o mercado americano gira três mil unidades por ano desses produtos, que saem todos da planta de Pederneiras (SP). A linha está adaptada a essa demanda de equipamentos de ponta – com motorização Tier 4 Final – para se fazer presente nesses mercados.

  • E o desempenho da marca SDLG, tem sido satisfatório?

Trata-se da única operação de montagem da SDLG fora da China. Além disso, o sucesso da SDLG acabou se materializando graças ao benchmarking de dual brand realizado dentro do grupo, muito bem-feito por sinal. Estamos completando dez anos do lançamento dessa estratégia, de modo que a maturidade não está mais concentrada somente na operação, mas também nos próprios distribuidores, o que permite que se trabalhe com outro nível desta estratégia já na trincheira. A ideia do produto SDLG é atingir um frotista que tem máquinas operando 24/7 por 52 (24 horas, 7 dias por semana, 52 semanas por ano), que normalmente tem uma máquina por turno e frotas de menor porte, com uma condição de manutenção que pode ser equacionada dentro do seu próprio quadro, sem nenhum detrimento à produtividade e durabilidade.

  • Em quanto tempo teremos um canteiro elétrico e autônomo?

A pedreira operacionalizada com a Skanska na Suécia [leia reportagem na próxima edição] já é uma tentativa de se criar isso em escala real. Criamos esse site para mostrar o que pode acontecer ao tiramos esses níveis de tecnologia do laboratório, da nossa oficina de protótipos, e compartilhá-los com os usuários. Existe um mercado a ser impactado com isso. As tecnologias híbridas – note que não somos proprietários de nenhuma delas – estão acontecendo neste exato momento e inclusive já existem marcos [regulatórios] importantes sendo criados em alguns países, como os EUA.

Saiba mais:

Volvo CE: www.volvoce.com/brasil/pt-br

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